Comment les cadres supérieurs réagissent en cas de catastrophe

Transcription

Le stress d’une crise révèle rapidement les véritables forces et faiblesses des dirigeants. Kevin Kabat, ancien PDG de Fifth Third Bancorp et actuel membre du conseil d’administration de NiSource et d’Unum Group, explique comment les réactions de la direction en cas de crise façonnent l’avenir de l’entreprise.

Transcription de l’épisode

Kévin Kabat :  Nous avions, ce que j’appellerais, une courbe en cloche normale. Nous avons eu des cadres qui ont accepté le défi à bras ouverts, ils l’ont relevé, ils se sont engagés. Il y en a qui ont été désengagés et il y en a eu d’autres qui ont été en état de choc et beaucoup de choc tout au long du processus. C’était presque, je dirais, je déteste faire des généralisations, mais c’était presque comme une courbe en cloche de l’engagement de l’un, du désengagé de l’autre et la plupart des gens sont sous le choc.

Matt Paese : Il s’agit du podcast Leadership 480. Bienvenue à nouveau dans le podcast Leadership 480. Je suis Matt Paese, votre hôte, et nous avons quelque chose de spécial pour vous aujourd’hui. Comme certains d’entre vous le savent peut-être grâce aux épisodes précédents dans lesquels j’ai été invité à cette émission, je travaille en étroite collaboration avec des conseils d’administration, des PDG et des cadres en tant que coach et consultant. Aujourd’hui, nous bousculons un peu les choses sur Leadership 480 et je suis assis dans le siège de l’hôte parce qu’en ce moment, alors que nous travaillons à travers une pandémie mondiale, absolument tout a été secoué et cela met beaucoup de pression sur les dirigeants qui sont confrontés à prendre des décisions vraiment difficiles en cette période.

Pour en parler, j’ai un invité très spécial avec moi aujourd’hui, Kevin Kabat. Kevin est l’ancien PDG et président du conseil d’administration de Fifth Third Bank Corp et préside actuellement le conseil d’administration de NiSource, un grand fournisseur d’énergie couvrant le Midwest et le Nord-Est, et il est le principal administrateur indépendant d’Unum Group, un fournisseur d’assurance invalidité et d’assurance vie pour plus de 36 millions de personnes à travers le pays. Si l’on ajoute à cela les nombreux conseils et comités communautaires et d’organismes de bienfaisance dont fait partie Kevin, nous avons aujourd’hui un leader très expérimenté. Kevin, bienvenue.

Kévin Kabat : Merci, Matt. C’est un plaisir d’être avec vous aujourd’hui.

Matt Paese : Kevin, dans votre leadership, à la fois en tant que PDG et membre de plusieurs conseils d’administration, vous avez dirigé des organisations à travers plus d’une crise ; Des effondrements financiers, des catastrophes en matière de sécurité, pour n’en nommer que quelques-uns. Mais vous avez aussi réussi à les mener à bien plus d’une fois, comme vous le savez, et je sais que vous allez partager une partie de cela avec nous, mais vous allez commencer par une question sur la façon dont vous voyez les dirigeants réagir dans des moments comme celui-ci. D’après votre expérience, quels sont les impulsions ou les réflexes les plus forts chez les dirigeants en temps de crise ? Ce que je veux dire par là, c’est comment sont-ils les plus enclins à réagir et qu’est-ce qu’ils se trompent ?

Kévin Kabat : Oui, c’est une bonne question, Matt. Je vous dirais, je suppose que dans ma carrière, j’ai eu la chance de vivre deux crises, la plupart de ces cygnes noirs ne se rencontrent qu’une fois par génération, mais j’en ai malheureusement en quelque sorte intégré deux de ce point de vue. Donc, oui, j’en ai vécu quelques-uns. Lorsque vous avez posé la question sur les cadres en temps de crise et sur la façon dont ils sont enclins à y réagir, vous devez vous rappeler que les cadres sont aussi des personnes ; c’est la nature humaine. Ainsi, en temps de crise, la nature humaine se révèle souvent. Tout comme vous et moi, la plupart des gens sont pareils et cela dans le sens où ils révèlent réellement leurs propres pensées humaines, parfois des fragilités dans ces situations. Vous avez donc vraiment l’occasion de voir un large éventail de la façon dont les dirigeants le gèrent.

À titre d’exemple, je vous dirais que nous avions, ce que j’appellerais, une courbe en cloche normale. Nous avons eu des cadres qui ont accepté le défi à bras ouverts, ils l’ont relevé, ils se sont engagés. Il y en a qui ont été désengagés et il y en a eu d’autres qui ont été en état de choc et beaucoup de choc tout au long du processus. C’était presque, je dirais, je déteste faire des généralisations, mais c’était presque comme une courbe en cloche de l’engagé d’un côté, du désengagé de l’autre et la plupart des gens sont sous le choc. Je vous dirais que les personnes engagées peuvent jouer un rôle très, très important et clé pour aider une organisation à traverser cette crise en faisant bouger la courbe en cloche du milieu dans une direction positive, en faisant des choses vraiment utiles et en faisant avancer l’entreprise et ses pairs dans une direction très positive.

Vous m’avez également demandé ce que les cadres font de mal. Je vous dirais qu’il peut y avoir beaucoup de détails, mais je pense que l’une des plus grandes erreurs que nous, en tant que dirigeants, commettons dans cette chronologie, en particulier lorsqu’il s’agit d’une crise, est de ne pas élargir la base. Ce que je veux dire par là, c’est que nous ne comptons pas sur le nombre de personnes qui participent à la compréhension, à l’apprentissage, à l’évaluation et à l’élaboration d’un plan de match par rapport à l’approche. Nous avons souvent l’impression, en tant que leaders et cadres, que c’est à nous de décider, car c’est ainsi que beaucoup d’entre nous ont en quelque sorte fait progresser leur carrière, n’est-ce pas ? Nous étions ceux qui résolvaient les problèmes. C’est nous qui avons fait avancer le ballon.

En temps de crise, nous ne parlons pas de petites crises, nous parlons de cygne noir, jamais connu auparavant dans nos générations. Dans les types de crises dont nous parlons, ce n’est pas le problème d’une seule personne. Donc, je pense que l’élargissement de la base est le plus gros problème où obtenir plus de gens, obtenir plus de commentaires, obtenir plus d’évaluations lorsque vous élaborez votre plan de match pour aller de l’avant. Je pense que c’est la plus grande erreur que nous, en tant que dirigeants, pouvons commettre en ce moment.

Matt Paese : Intéressant. Cela m’amène à la prochaine question que je voulais vous poser, c’est-à-dire voir si vous pouvez nous amener dans, si vous voulez, entre guillemets, « la salle de situation ». Supposons que vous et votre équipe de direction, et peut-être même un ou plusieurs membres du conseil d’administration, soyez autour d’une table et que vous examiniez les options, en essayant de définir la façon dont vous allez aller de l’avant. Vous parlez d’options de réduction des coûts, mais vous essayez de maintenir la continuité. On en parle beaucoup en ce moment dans cette crise du coronavirus. À quoi ressemblera la reprise ? Quand est-ce que ça arrive ? Jusqu’où allons-nous entrer en récession ? C’est difficile à savoir, mais alors que vous êtes assis et que vous évaluez toutes les mauvaises alternatives, comment évaluez-vous vos options et comment encadrez-vous les besoins de vos employés avec les besoins des besoins de l’entreprise, à court et à long terme ?

Kévin Kabat : Oui, c’est une excellente question et c’est une question de situation. Donc, dans la salle de crise, cela dépend vraiment un peu. Je vous dirais qu’il y a énormément de différences entre la Grande Récession et la pandémie. Il n’est donc pas correct de faire des généralisations à leur sujet. Ils sont vraiment différents, ils sont très distincts et je l’expliquerai un peu plus au fur et à mesure que nous avancerons dans notre conversation, j’en suis sûr. Je pense cependant, quand je pense à certaines de mes expériences et que je pense à la récession, à la Grande Récession par exemple, l’une des choses qui a été le résultat de cela, je pense, a été très positive dirigée par la Fed, dans mon cas dans le secteur bancaire, qui a vraiment développé des muscles au cours de cette période que nous n’avions jamais vraiment développés auparavant. Plus précisément, je parle de la planification de scénarios, dans notre cas dans le secteur bancaire, il s’agissait de la planification des immobilisations. Que feriez-vous si ces différents scénarios se produisaient et comment réagiriez-vous ? Que feriez-vous à leur sujet ?

Cela vous a vraiment amené sur la voie de la réflexion, pardonnez-moi l’expression, mais en sortant vraiment des sentiers battus, en dehors de la norme et en essayant vraiment de comprendre quelles étaient vraiment les ramifications pour l’entreprise, pour vos employés et pour vos électeurs. C’était donc une chose très utile pour nous. Comme je l’ai dit, cette crise, cette pandémie est très différente. Ce cygne noir est vraiment différent et si j’avais demandé à vous, ou à ce groupe à qui nous parlons aujourd’hui, si vous aviez été en mesure de définir pour moi il y a quatre à six semaines, ce qu’était la distanciation sociale, je doute que beaucoup de gens soient en mesure d’exprimer vraiment ce que nous savons tous et ce que j’ai appris jusqu’à présent aujourd’hui. Donc, l’une des choses que je vous dirais en cas de crise et de situation en situation de crise, c’est qu’il ne s’agit pas d’une chose ponctuelle. Les crises sont par nature même ; Ils changent et nous apprenons minute par minute dans certains cas, heure par heure, certainement jour après jour, tout le temps.

Il est donc essentiel de faire preuve de fluidité pour comprendre la situation et de faire ces évaluations. Encore une fois, il est très important d’avoir des yeux et des oreilles et d’en comprendre toutes les ramifications lorsque vous traversez une crise de cette nature. Mais disons aussi, dans cette situation particulière, et vous l’avez mentionné, Matt, dans votre question sur les alternatives de bataille, comment évaluez-vous les options, et cetera, vous avez vraiment, dans ce cas, une relation très symbiotique, n’est-ce pas ? Vous avez donc la santé de vos employés et la santé de votre entreprise. Soit dit en passant, vous ne pouvez pas faire échouer l’un ou l’autre, car l’un ne survit pas sans l’autre. Il s’agit donc d’un défi très difficile. Il s’agit d’une situation très, très critique où vous devez être très conscient des éléments que vous devrez identifier et évaluer et qui sont des besoins essentiels pour que ces deux conditions existent, n’est-ce pas ? Vous devez maintenir la santé de l’entreprise. Vous devez veiller à la santé de vos employés. Vous avez besoin des deux pour traverser la crise, donc les éléments de ce que nous ferions, « normalement », n’ont pas d’importance.

Ce qui devient vraiment important, c’est alors de se concentrer sur ces éléments spécifiques de succès, la santé de votre entreprise et la santé de vos employés, et d’éliminer tous les autres bruits qui sont essentiels au succès. Pour vous donner un exemple. J’ai appris de mon propre fils, c’est une histoire vraie. Mon fils est maintenant, nous venons de fêter ses 37 ans, il est major dans l’armée américaine, très fier de lui. Quand il était jeune, il était très intéressé par les nouvelles technologies qui sortaient, et en particulier par certains jeux. Il voulait apprendre... Il voulait que je lui trouve un jeu qui consistait à piloter des avions. J’ai dit... Finalement, j’ai craqué et j’en ai eu un pour lui et comme c’était habituel à l’époque, n’est-ce pas ? Parce que je suis un peu plus âgé que vous, j’ai chargé le logiciel et j’ai commencé à asseoir mon fils à côté de moi et à lui montrer comment le logiciel fonctionnait. C’est l’un de ces jeux logiciels où vous avez obtenu votre mission, vous étiez pilote et vous deviez accomplir la mission afin d’être promu.

Je lui ai donc expliqué tout cela. Je lui ai montré en déplaçant l’avion sur la piste, nous l’avons fait sortir sur la piste et j’ai décollé. Alors que je décollais, j’ai été immédiatement encerclé par des avions ennemis qui m’ont abattu. Je ne pense même pas avoir fait une centaine de pieds. Nous l’avons fait plusieurs fois. Et heureusement pour moi, le téléphone a sonné. Alors j’ai dit à mon fils : « Reste ici une minute. Je reviendrai pour t’en apprendre plus », et j’ai pris les appels téléphoniques, un appel d’affaires, qui a duré environ 20 minutes et je suis revenu et il y avait mon fils qui jouait dans le jeu, et qui regardait et il a obtenu sa nouvelle affectation car il était maintenant lieutenant-colonel. J’ai dit : « Oh mon Dieu. Mon fils, comment as-tu fait ça ? Montre-moi. Qu’avez-vous fait ? Comment avez-vous fait cela ? C’était génial.

Il a donc obtenu sa nouvelle affectation, il est monté dans l’avion et il est sorti au roulage et il a continué à conduire l’avion et a accompli sa mission en ne quittant jamais le sol. J’ai dit : « Mec, tu ne peux pas faire ça. Vous êtes dans un avion. Il a roulé sur l’eau. Il a dit : « Papa, je suis lieutenant-colonel. » Et le point de l’histoire, Matt, c’est qu’il s’en est remis et a donné la priorité à son plus gros problème ; Il n’a pas volé. Il a accompli la mission. Il a éliminé des choses que vous auriez considérées comme normales en les traitant simplement comme un problème à résoudre plus tard, quelque chose qu’il a recentré et reclassé comme n’étant pas nécessaire à la mission. C’est le genre de pensée qui sort des sentiers battus dont vous avez besoin en cas de crise et vous avez besoin de personnes autour de vous pour vous aider à réussir dans les problèmes que vous avez devant vous. C’est donc le type de concentration, c’est le type de réflexion dont vous avez vraiment besoin pour réussir.

Matt Paese : C’est une histoire tellement vivante et je pense que nous pouvons tous comprendre ce que c’est que de donner quelque chose à quelqu’un, sans être certain qu’il puisse le faire. Pour en revenir à ce que vous disiez, je suppose que nous avons peut-être des hypothèses par défaut selon lesquelles les gens ne peuvent pas faire ce qu’ils pourraient être tout à fait capables de faire. Cela nous ramène donc à ce que vous avez dit au sujet de l’élargissement de la base, n’est-ce pas ? [diaphonie 00 : 14 : 05] Parce qu’il y a probablement plus d’opportunités. oui. [diaphonie 00 : 14 : 09]

Kévin Kabat : C’est tout à fait exact, Matt. Vous serez agréablement... C’est l’un des apprentissages que vous avez lorsque vous en sortez. Malheureusement, il y a les deux côtés de la médaille. Mais le revers de la médaille, c’est que vous serez agréablement surpris par certaines des personnes, certaines des histoires et certains des talents qui se mobilisent vraiment pour aider.

Matt Paese : Parlons un peu plus du talent. C’est un scénario qui... Je soulève cette question parce qu’un grand nombre de nos auditeurs sont des gens qui s’intéressent vivement à cet aspect de la façon de diriger en cas de crise. Je pense que souvent, ils se heurtent à une façon de penser qu’ils ne connaissent pas ou peut-être ne savent-ils tout simplement pas comment naviguer dans la logique de la façon de penser au talent. Je vais donc positionner cela avec un scénario simple. Supposons que vous soyez de retour dans la salle de crise et que l’un de vos hauts dirigeants vous dise : « Oui. Je peux voir que le talent est important et que nous devrions y investir, mais nous ne pouvons tout simplement pas le faire en ce moment. Nous avons une entreprise dont nous devons nous occuper. Nous devons attendre que les choses se stabilisent et ensuite nous pourrons penser au talent. Que répondez-vous à cela ? Quelle est la bonne façon d’envisager ce genre de poste ?

Kévin Kabat : Eh bien, la façon dont je pense dans une situation comme celle-là, c’est qu’il s’agit toujours de talent. À la fin de la journée... Et particulièrement dans mon entreprise, mon entreprise vendait un produit que tous mes concurrents avaient. Il n’y avait aucune différence entre mon billet d’un dollar et celui de la banque du coin de la rue. Je croyais donc très, très fermement que la principale différenciation du succès dans notre entreprise résidait dans les personnes et les talents que nous avions dans l’organisation, ainsi que dans les systèmes et les processus que nous avions mis en place pour nourrir ces talents. Donc, pour moi, ça n’a jamais été un compromis. Cela dit, l’un des plus grands défis de cette pandémie, c’est qu’elle a créé un environnement où vous ne pouvez pas rassembler les gens dans une pièce pour résoudre votre problème. Droite? Et il y a une autre chose qui, je pense, va s’accélérer, et vous verrez de l’autre côté de cela, des façons de faire des affaires qui ont probablement été respectées, pensées ou utilisées occasionnellement, mais qui auront beaucoup plus d’impact à l’avenir, et c’est la technologie.

Il s’agit d’être capable de vraiment utiliser la technologie d’une manière de communiquer, d’une manière de résoudre des problèmes d’une manière de gérer l’entreprise que nous n’avons probablement pas pleinement exploitée ou envisagée d’une manière qui soit vraiment significative aujourd’hui et qui le sera aussi demain. Parce qu’au-delà de ce que nous envisageons pour nos talents et pour nos employés, il y a aussi tout un tas de parties prenantes, nos clients en particulier, qui vont avoir besoin, qui veulent être rassurés et avec qui on communique avec eux, mais d’une manière très différente. Je dis donc que vous devez établir des priorités, vous devez vous concentrer sur les choses à portée de main, mais ne manquez pas le prix. Ne confondez pas ce qui est vraiment important aujourd’hui, demain et pour toujours avec la crise d’aujourd’hui.

Vous m’avez interrogé tout à l’heure sur l’une des grandes erreurs commises par les cadres. Eh bien, l’une des grandes erreurs que fait l’exécutif lorsque la maison est en feu, lorsque la maison brûle, c’est de chercher l’allumette ; n’aide pas. La recherche du seau à feu et de l’eau aide beaucoup. C’est donc la priorisation qui doit avoir lieu et garder vos employés d’abord et dans cet état d’esprit, dans cet état d’esprit, je pense que cela devient vraiment essentiel. Donc, l’une des choses que nous avons faites pendant notre crise, c’est que nous avons augmenté la communication de plus de 60 % [inaudible 00 : 18 : 18] les amis. C’était sans tous les outils dont nous disposons aujourd’hui. Je dirais donc que c’est quelque chose de vraiment important et de vraiment essentiel à la réussite dans l’environnement d’aujourd’hui, qui n’interfère pas avec la solution et ne trouble pas la situation pour trouver une solution et traverser cette crise.

Matt Paese : Avez-vous dû redéployer les talents et l’avez-vous fait d’une manière qui a créé un changement ?

Kévin Kabat : Oui, et la réponse courte, tout à fait. Encore une fois, la crise est très fluide. Ainsi, juste au moment où vous pensez à une chose, vous obtenez de nouvelles données, une nouvelle perspective, une nouvelle composante du changement qui se produit et à laquelle vous devez vraiment réagir. Quand tout le monde est sur le pont, vous devez utiliser tout le monde disponible. C’est une situation qui, pour moi, est encore plus difficile que ne l’a été la Grande Récession. J’avais toute mon équipe à tout moment. Dans cette pandémie, il y a des populations et des personnes qui vont être touchées personnellement que vous ne pourrez pas exploiter et dont vous ne pourrez pas profiter de ce point de vue. Mais nous devions le faire et nous l’avons fait. Nous avons déplacé des équipes, nous avons déplacé des talents.

Nous avons pris l’un de nos très hauts dirigeants, qui faisait partie du comité de l’ex-commandant qui relevait de moi, et nous l’avons retiré de son rôle et l’avons affecté à un rôle spécifique autour d’un actif en difficulté, une fonction qui, avant que la crise ne frappe, était en sous-effectif et en sous-effectif ; Nous n’en avions pas besoin. Il est vraiment sorti de son rôle de l’un des hauts leaders et a pris cela et a développé un muscle pour nous qui nous a vraiment aidés à traverser la crise d’une manière beaucoup plus rapide et beaucoup plus forte que certains de nos concurrents.

Matt Paese : Vous m’avez fait réfléchir à la façon dont cela commence à affecter les leaders d’un point de vue personnel. Je pense au leader qui, tout à coup, hier, joue un rôle, gère un type d’entreprise ou une composante de celle-ci. Et puis demain, ce sera complètement différent. Lorsque vous avez vu des cadres faire face à des crises, comment les avez-vous vus gérer le stress, les défis et le chaos ?

Kévin Kabat : oui. oui. Je suppose que pour moi, de mon point de vue et de mon expérience, nous parlons de personnes et nous parlons d’équipes et d’équipes de personnes. Je vous dirais que l’une des choses les plus cruciales pour le leadership à l’heure actuelle est de maintenir l’engagement des gens ou de les inciter à s’engager. Droite? C’est l’une des choses les plus importantes que vous voulez vous assurer que vous êtes capable de faire. Pendant que nous faisions cela, je vous dirais que j’ai vu des dirigeants très déterminés et très motivés à faire avancer tout le monde pour s’attaquer aux problèmes et relever les défis auxquels nous, en tant qu’organisation, étions confrontés. Je pense toujours que c’est un rôle très important. Si vous le faites bien en communiquant, en fidélisant, en créant une culture qui promeut cela, en étant fier de la marque et de l’organisation et des gens que nous avons, il est plus facile en temps de crise de faire évoluer les gens dans ce format engagé.

Une fois la crise terminée, je vous dirais, Matt, que nous avons vu, il n’y a pas de généralisation que je puisse faire, mais nous avons vu beaucoup de réactions différentes après la fin de la crise. Dans certains cas, nous avons constaté une croissance incroyable de la part des gens. Ils ont changé, ils ont grandi, ils sont vraiment devenus de bien meilleurs cadres. D’autres que nous avons vus, très franchement, ont brûlé. Ils ont réorienté leur attention. Ils ont réorienté leur carrière. Dans certains cas, ils ont complètement quitté l’entreprise pour faire quelque chose de totalement différent de ce point de vue. Pas bon n’est pas mauvais, c’est juste de l’auto-apprentissage. Ce sont les gens qui comprennent et sont exposés à qui ils sont vraiment, puis qui prennent des décisions différentes sur ce qu’ils auraient été s’ils n’avaient pas été remis en question. Je pense qu’une crise fait aussi ressortir beaucoup de gens.

Je pense que vous le verrez aussi, mais vous devrez avoir cette fluidité. Vous devrez faire preuve d’ouverture d’esprit quant à l’endroit où se trouvent les plus grands trous dans la digue, au fait que vous avez besoin que les gens puissent mettre leurs doigts dedans au moment où vous n’auriez pas pensé à eux avant la crise. C’est votre flexibilité que vous devriez penser avec ouverture d’esprit sur la meilleure façon de résoudre le problème pour que tout le monde continue d’aller de l’avant.

Matt Paese : Vous m’avez fait penser maintenant à certaines personnes qui réagissent dans une direction et d’autres qui réagissent dans une autre direction. Tout à l’heure, vous avez mentionné que certains de vos leaders vont s’engager rapidement et d’autres qui seront peut-être plus lents à le faire et qui n’y arriveront peut-être jamais. D’après votre expérience, y a-t-il quelque chose que vous pouvez faire pour manœuvrer votre talent au milieu de tout cela, pour augmenter la probabilité que les gens se déplacent du côté de l’engagement et non de l’autre côté ?

Kévin Kabat : oui. Il y a, il y a certaines choses que vous pouvez faire. Ce que j’implorerais les gens, et encore une fois, c’est difficile quand nous parlons aujourd’hui parce que nous sommes au milieu de-

Matt Paese : oui.

Kevin Kabat : ... une crise. Mais je dirais d’abord qu’avant qu’une crise ne frappe, vous devriez investir dans les talents, vous devriez vous efforcer de leur faire comprendre à quel point ils sont importants et essentiels à la réussite de l’organisation, à notre avenir, à leur avenir, à l’atteinte des objectifs, aux besoins et à la croissance. Ce sont des placements qui vous rapportent des dividendes, surtout en temps de crise, parce que ce sont les gens, Matt, qui ont été les premiers à intervenir. Ils ont été les premiers à ne pas avoir besoin de moi pour les diriger ou pour les mettre en lumière. Ce sont les dames et les messieurs qui ont vraiment été impressionnants en ce qui concerne les choses qu’ils ont entreprises de ce point de vue.

Et comme je l’ai dit, une bonne partie de notre personnel en situation de crise est vraiment un chevreuil dans les phares. Ils ne savent vraiment pas comment réagir et ils ont besoin d’un leadership, d’une communication et d’une concentration positivement engagés pour faire bouger les gens, mais cela déclenche une ruée. Cela commence à amener tout le monde de manière proactive vers la bonne porte et à les amener à se concentrer là-dessus. Je pense que le fait de vraiment comprendre, de connaître et de mettre en valeur les personnes qui sont positivement engagées peut aider à devenir un multiplicateur dans l’organisation pour faire avancer tout le monde dans cette voie. Encore une fois, je pense que vos auditeurs d’aujourd’hui ont probablement un défi beaucoup plus grand que moi pendant la récession parce que vous ne pouvez pas rassembler les gens là où nous pourrions vraiment partager, regarder dans leurs yeux pour ainsi dire, et ensuite les convaincre que c’était la bonne chose à faire. Trouver des moyens de communiquer, de trouver des moyens de tendre la main, de développer ces relations, de communiquer aux gens quelles sont les attentes et de faire avancer les gens ou de les maintenir engagés est un défi essentiel auquel tout le monde réfléchit et travaille aujourd’hui.

Matt Paese : Je pense que ces caractéristiques uniques du défi d’aujourd’hui, par rapport à celles que vous avez vécues dans le passé et que beaucoup d’entre nous ont vécues dans le passé, sont vraiment, je pense que c’est ce que beaucoup de nos auditeurs et beaucoup d’organisations essaient de comprendre. Vous avez l’avantage du recul. Vous pouvez les regarder en arrière et dire : « Voici ce que nous avons fait », et je suis sûr que vous pouvez identifier des choses que vous auriez pu faire différemment, mais si vous avez fait l’inventaire des choses que vous auriez aimé faire différemment, et je veux vous demander de les passer en revue toutes, je vous demanderai peut-être de les repositionner et de dire que lorsque vous pensez aux choses que vous auriez... Les moments que vous aimeriez retrouver ou les choses que vous auriez pu faire différemment, que pensez-vous que les gens pourraient manquer en ce moment ? Vous venez d’en mentionner un ; Le défi de la communication est devenu beaucoup plus difficile. D’après votre expérience, y a-t-il d’autres choses qui, selon vous, pourraient manquer aux gens en ce moment ?

Kévin Kabat : oui. C’est une excellente question et Matt, votre point de vue est tout à fait précis sur le fait qu’elle est spécifique au groupe, à l’industrie, à l’entreprise dans laquelle vous travaillez. Je pense que ce que je dirais, c’est qu’il peut s’agir de presque tout dans n’importe quoi. Mais presque toujours, d’après mon expérience, c’est plus rapide et plus tôt sont les choses qui me viennent à l’esprit. Alors, quand vous m’avez posé des questions sur... J’ai mentionné que nous avons augmenté notre communication interne et externe de plus de 60 % par rapport à ce que nous faisions avant la crise. Je le ferais plus vite et plus tôt. C’était une force qui est devenue un véritable facteur de différenciation pour nous. Mais avec le recul, je vous dirais que je l’aurais fait plus vite, je l’aurais fait plus tôt. Il en va de même pour presque tout ce à quoi vous pouvez penser ou que vous pourriez identifier comme une composante de la concentration et de la hiérarchisation au sein de votre entreprise.

Je suis sûr que vos dirigeants ou votre PDG vont s’asseoir par la suite et dire : « Nous aurions dû faire cela rapidement. Nous aurions dû le faire plus tôt. Nous aurions dû le faire plus durement. Ensuite, comme je l’ai dit, je pense que vous pouvez appliquer presque n’importe quoi à cela et ce sont les choses que vous allez trouver essentielles ; d’aller de l’avant, puis d’avoir la capacité d’évaluer, de redéfinir les priorités et de réorienter. Il s’agit d’ensembles de compétences et d’objectifs de compétences dont vous aurez besoin parce que vous allez vous tromper. Vous allez devoir corriger certaines des choses sur lesquelles vous êtes passé rapidement. Si vous êtes bon dans ce domaine, vous aurez tort. J’espère que ce sera le cas. Je vous le garantis. Sur les 10 grandes choses que nous avons faites, je dirais que nous avons réussi sept d’entre elles. Les trois derniers, nous les avons modifiés et nous les avons corrigés, nous les avons améliorés ou nous avons cessé de les faire, et c’est le type d’apprentissage, d’évaluation et de rétroviseur que je pense que les équipes de direction et les cadres supérieurs font et reconnaissent que cela fera partie du processus.

Encore une fois, on en revient à ce point, à la recherche des allumettes pour savoir ce qui a déclenché l’incendie. À ce stade, cela n’a pas d’importance ; Ce qui compte, c’est de se concentrer sur les choses qui ajoutent de la valeur, créent des progrès et nous font avancer de ce point de vue. Il y a beaucoup de temps plus tard pour revenir en arrière et réévaluer les choses que nous aurions pu mieux faire ou qui est à blâmer. Mais aujourd’hui, tout est une question de santé, d’aller de l’avant et des progrès réalisés de ce point de vue, sachant que vous allez faire des erreurs en cours de route, tout en gardant à l’esprit les bonnes choses pour nous aider à réussir. C’est vraiment la clé du succès dans mon esprit.

Matt Paese : D’accord, j’en ai un de plus pour vous. Vous nous avez donné une vision très approfondie de l’organisation et de la façon de la manœuvrer depuis l’intérieur de la salle de conférence des équipes de direction, pour ainsi dire. Mais je vais juste dans ma dernière question ici, vous inviter à parler un peu plus personnellement de votre propre expérience parce que je sais, et vous aussi, qu’à chaque étape dans le leadership, vous devenez un peu plus seul et un peu plus isolé si vous ne faites pas attention. Je me demande donc s’il y a un moment où vous repensez aux crises que vous avez traversées qui vous a le plus affecté en tant que leader et pourquoi cela vous a affecté et comment cela vous a affecté ?

Kévin Kabat : Eh bien, je te dirais, Matt, que tu as tout à fait raison dans la question. Souvent, surtout en temps de crise, vous faites peser le fardeau sur vos épaules au sein d’une organisation. In our case, it was 22,000 employees. C’était près de trois à cinq millions de clients à qui nous avions l’impression d’avoir une responsabilité directe. Ce que je vous dirais, c’est que cela peut être paralysant, n’est-ce pas ? C’est ce groupe de gens qui choquent. Ce que nous avons décidé de faire, ce que j’ai décidé de faire, c’est de vraiment prendre la route, de devenir visible, d’aller sur le terrain et de communiquer de manière très, très spécifique, même à une époque où, comme vous vous en souvenez, à cette époque, beaucoup de gens nous blâmaient, blâmaient les banques pour le problème. Ce que j’ai constaté, ce qui m’a beaucoup touché, c’est particulièrement avec certains de nos clients et employés les plus importants, et je vous le dirais, c’est à quel point ils étaient incroyables et attentionnés pour me faire me sentir mieux.

Ce n’était pas prévu de cette façon. J’étais censée faire en sorte qu’ils se sentent mieux et j’espère que j’ai fait une partie de cela. Mais j’ai reçu cette faveur mille fois plus dans leurs histoires, dans leurs remerciements et dans les communications qu’ils m’ont adressées sur l’importance et la pertinence du travail et des personnes de l’organisation dont je faisais partie signifiaient pour eux. C’était émouvant et ça m’a vraiment changé, ça m’a touché très profondément dans une crise dont j’avais franchement besoin à ce moment-là et ils ont été fantastiques. Encore une fois, le fait de ne pas faire quelque chose et de prendre le risque de sortir et de faire quelque chose a changé la perspective du résultat, m’a donné plus de confiance pour aller de l’avant, m’a donné la capacité de donner à nos gens plus de confiance pour aller de l’avant et nous l’avons fait. Cela nous a permis d’accélérer nos progrès d’une manière formidable. C’était donc très, très émouvant pour moi pendant cette période de parler à la fois avec nos clients et nos employés.

Matt Paese : Kevin, merci pour cela et merci pour le temps que vous nous avez consacré aujourd’hui.

Kévin Kabat : Je l’apprécie, Matt. Merci pour ce que vous faites aussi.

Matt Paese : Et merci à nos auditeurs d’avoir pris part à vos 480 aujourd’hui pour vous joindre à nous pour cette conversation puissante et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.