How to Use 360-Degree Feedback to Demystify Development Plans

La plus grande valeur du feedback à 360 degrés est qu’il aide les leaders à voir l’écart entre leurs intentions et la façon dont ils se présentent réellement. 

Avantages du feedback à 360 degrés 

La plus grande valeur du feedback à 360 degrés est qu’il aide les leaders à voir l’écart entre leurs intentions et la façon dont ils se présentent réellement. En comparant l’auto-évaluation avec la façon dont les autres les perçoivent, les leaders obtiennent un miroir de réflexion qui révèle à la fois les forces cachées et les domaines de croissance.  

Souvent, ces informations révèlent des comportements dont les dirigeants ne se rendaient pas compte qu’ils les freinaient. Ces moments d’émerveillement peuvent susciter un engagement en faveur du changement et alimenter un développement plus efficace. Grâce à cette clarté, les leaders peuvent utiliser les rapports à 360 degrés pour élaborer des plans de développement individuels qui tirent parti de leurs forces et ciblent leurs domaines de croissance.

Une critique courante des outils de rétroaction à 360 degrés est qu’ils sont subjectifs. Cependant, vous pouvez donner aux leaders des résultats plus équilibrés et diversifiés en recueillant les commentaires d’un plus grand nombre de réviseurs à tous les niveaux et dans toutes les relations de travail.

Cette diversité dans le feedback donne aux leaders une véritable vision en « 360 ». Par exemple, les subordonnés directs peuvent valoriser leur intelligence émotionnelle, tandis que les parties prenantes expriment leur frustration quant aux méthodes de communication. Ou encore, leurs pairs leur accordent une note élevée en matière de collaboration, tandis que leurs subordonnés directs se sentent négligés. 

À grande échelle, les données au niveau du groupe offrent une valeur encore plus large. Par exemple, l’analyse des résultats de 100 leaders de première ligne peut révéler une lutte commune pour diriger le changement. L’apprentissage et le développement (L&D) peuvent ensuite concevoir des programmes de développement en groupe pour répondre à ces besoins.

Défis courants de la rétroaction à 360 degrés 

Quelques erreurs peuvent contrecarrer les bonnes intentions des évaluations de feedback à 360 degrés. Voici quelques-uns des défis les plus courants à éviter : 

• Fatigue de l’évaluateur. Le fait de chevaucher des sondages ou de demander aux mêmes personnes d’évaluer plusieurs leaders à la fois peut entraîner des commentaires précipités ou de mauvaise qualité. Espacez les sondages et équilibrez la charge pour les évaluateurs.
• Manque de préparation organisationnelle. Dans les cultures peu à l’aise avec les commentaires constructifs, les évaluateurs peuvent se contenter par défaut d’éloges superficiels. Communiquez clairement vos objectifs et insistez sur le fait qu’un feedback honnête est plus utile pour la croissance.
• Mauvaise communication. Si les évaluateurs ne comprennent pas comment leurs commentaires seront utilisés ou s’inquiètent d’être identifiés, ils peuvent se retenir. Éduquez les participants avant le lancement, assurez-leur l’anonymat et entraînez-les à rédiger des commentaires utiles.
• Trop de compétences ou des compétences non pertinentes. Une enquête surchargée de compétences dilue la perspicacité. Tenez-vous-en à une liste ciblée, spécifique à un rôle ou à un niveau, qui met en évidence les comportements qui comptent le plus.
• Catégories vagues. Il ne suffit pas de poser des questions sur des compétences générales comme la « communication ». Décomposez les compétences en comportements observables afin que les leaders sachent exactement ce qu’ils font bien ou ce qui doit être amélioré.
• Manque de suivi. Un 360 n’a de valeur que si les leaders agissent en conséquence. Offrez-leur du coaching pour les aider à interpréter leur rapport et à élaborer un plan de développement. Tenez les gestionnaires des leaders responsables de fournir un soutien continu en matière de développement.
• Insistance excessive sur les commentaires isolés. Le feedback porte sur des modèles, pas sur des commentaires ponctuels. Entraînez les leaders à rechercher des thèmes parmi les évaluateurs plutôt que de se concentrer sur des opinions isolées.

Quand utiliser le feedback à 360 degrés ?  

Les outils à 360 degrés sont plus efficaces lorsque les équipes de formation et de développement les utilisent pour le développement, et non pour l’évaluation. Il fonctionne mieux dans le cadre d’un parcours d’apprentissage ou d’un programme de leadership, en donnant aux leaders des priorités quant aux domaines dans lesquels concentrer leur temps et leur énergie. Il peut également être utilisé comme un outil autonome pour piloter une planification ciblée du développement individuel.

L’une des plus grandes forces du feedback à 360 degrés est de combler l’écart entre la façon dont les leaders se perçoivent et la façon dont les autres se perçoivent d’eux. Par exemple, un leader peut penser qu’il excelle dans la communication, pour apprendre que les autres trouvent ses messages peu clairs. Ou encore, un leader à haut potentiel qui manque de confiance en lui peut être surpris de se rendre compte que d’autres le considèrent comme très capable.

Le feedback multi-évaluateurs est particulièrement précieux pour les leaders de première ligne et de niveau intermédiaire, mais il peut être étendu à tous les niveaux avec la bonne approche. Pour les dirigeants, les 360 basés sur des entretiens permettent d’obtenir des informations plus approfondies. Les contributeurs individuels peuvent également bénéficier d’une approche « 180 » modifiée, qui s’appuie sur les commentaires de leurs pairs et de leurs gestionnaires.

Quand NE PAS utiliser la rétroaction à 360 degrés 

L’utilisation abusive du feedback à 360 degrés peut nuire à la confiance si elle ressemble à un outil de jugement ou de punition. Une mauvaise utilisation passée crée souvent de la résistance, il est donc important de fixer des limites claires. Évitez d’utiliser 360s pour :

• Gestion de la performance : Si les notes ont un impact sur les avis, les promotions ou les salaires, les évaluateurs peuvent ne pas répondre de manière aussi honnête. Certains évaluateurs peuvent se retenir pour éviter de nuire à un collègue, tandis que d’autres peuvent utiliser le processus de manière compétitive, ce qui sape la confiance.
• Décisions relatives à la promotion, à l’embauche ou à la rémunération : Un 360 mesure la façon dont les leaders se présentent aujourd’hui, et non ce qu’ils sont capables de faire dans un rôle futur. Parce qu’il repose sur les perceptions, le risque de subjectivité et de biais est trop grand pour les décisions à enjeux élevés.
• Décisions concernant le potentiel : Comme pour les promotions, une évaluation à 360 degrés ne peut pas prédire le potentiel de leadership futur. Il met en évidence les comportements actuels, et non ce que les leaders sont capables d’atteindre. 

En fin de compte, les outils à 360 degrés doivent soutenir la croissance et le développement, et non servir de base à des décisions en matière de talents à enjeux élevés.

À quelle fréquence dois-je recueillir des commentaires à 360 degrés ? 

Il est préférable de recueillir le feedback à 360 degrés à des moments clés de la carrière, par exemple après une transition de rôle ou un programme d’apprentissage. Il fournit un aperçu des forces et des domaines de croissance ou un moyen de mesurer les progrès après le développement.

Cependant, les 360 ne doivent pas être exécutés trop fréquemment. En effet, les leaders ont besoin de temps pour réfléchir, agir et se développer sur la base des informations qu’ils reçoivent. Une bonne pratique consiste à prévoir un délai d’au moins 18 mois entre 360 avis pour soutenir une croissance durable et un changement de comportement.

Ce qui est essentiel, c’est que vous intégriez le feedback multi-évaluateurs dans le cadre de votre développement plus large du leadership, et non un événement ponctuel. Lorsqu’ils sont intégrés au rythme des parcours de leadership, ils fournissent des points de contrôle significatifs.

Étapes à suivre pour mettre en œuvre efficacement le feedback à 360 degrés

⇢ Étape 1 : Définissez vos objectifs

Tous les 360 processus doivent commencer par un objectif clair. Fixez des objectifs de développement, définissez le nombre de leaders que vous allez évaluer et établissez un calendrier réaliste. Pour les leaders individuels, le processus peut prendre environ un mois. Pour les groupes plus importants, prévoyez deux à trois mois, y compris la préparation et la participation des évaluateurs.

⇢ Étape 2 : Sélectionner les compétences 

Choisissez des compétences validées et pertinentes pour le rôle qui reflètent les comportements que vous souhaitez que les leaders adoptent. Vous avez peut-être des compétences qui sont uniques pour des rôles spécifiques, comme un leader de première ligne. Vous pouvez également utiliser un ensemble commun de compétences à tous vos leaders dans le cadre d’une culture de leadership plus large. Assurez-vous toujours que les compétences sont observables et mesurables, sinon les évaluateurs ne peuvent pas fournir de feedback significatif.

 ⇢Étape 3 : Choisissez le groupe d’évaluateurs

Choisissez des évaluateurs qui interagissent régulièrement avec le leader et qui peuvent offrir des commentaires équilibrés. Incluez un mélange diversifié de pairs, de subordonnés directs, de parties prenantes et de gestionnaires pour obtenir une image complète. Les leaders peuvent obtenir des feedbacks différents de ceux avec qui ils travaillent quotidiennement par rapport à ceux d’un pair au sein d’une équipe de projet. Évitez d’empiler le groupe avec uniquement des voix positives et assurez-vous que chaque évaluateur a suffisamment d’exposition pour observer le comportement de première main.

Il est recommandé d’encourager les leaders à choisir leurs propres évaluateurs afin de susciter l’implication et l’appropriation du processus. Le responsable du responsable peut examiner et suggérer des modifications à la liste si nécessaire pour s’assurer que tous les évaluateurs viables ont la possibilité de fournir des commentaires.

 ⇢Étape 4 : Administrer le sondage 

La plupart des 360 se déroulent en ligne. Demandez aux évaluateurs d’évaluer les leaders sur des comportements spécifiques au sein de chaque compétence, et non sur des catégories vagues. Par exemple, « adapte les messages à l’auditoire » est plus exploitable que « compétences en communication ». Associez les évaluations à des commentaires ouverts pour fournir un contexte que les leaders peuvent utiliser pour leur croissance.

 ⇢Étape 5 : Tirer parti des résultats 

Donnez au gestionnaire de la personne les moyens de fournir un coaching pour aider le leader à donner un sens à son rapport et à le traduire en action. Le débriefing doit mettre en évidence les points forts, identifier les domaines de croissance et guider les prochaines étapes. Au niveau de l’organisation, la formation et le développement doivent analyser les données du groupe pour trouver des tendances qu’ils peuvent utiliser pour créer des opportunités de développement.

 ⇢Étape 6 : Créer une responsabilisation

Le feedback à 360 degrés est un appel à l’action, pas un rapport à mettre de côté jusqu’à la prochaine évaluation. Responsabilisez les participants et leurs dirigeants en exigeant des plans de développement et des discussions de suivi pour faire le point sur les progrès.

 ⇢Étape 7 : Jumeler les 360 avec d’autres évaluations

Pour obtenir des informations plus approfondies, combinez 360 données avec d’autres évaluations (telles que des évaluations basées sur la simulation ou la personnalité). Les tests de personnalité révèlent les facteurs internes - le « pourquoi » du comportement - tandis que les 360 montrent l’impact externe - « comment » les leaders se présentent. Ensemble, ils fournissent une image plus complète des forces, des risques et des opportunités de croissance.

Meilleures pratiques pour fournir un feedback à 360 degrés

Fournir un feedback à plusieurs évaluateurs ne se limite pas à remettre un rapport aux leaders. Ces bonnes pratiques garantissent que le processus que vous avez appliqué suscite un véritable changement de comportement.

• Créer une sécurité psychologique. Donnez le ton pour que les leaders se sentent soutenus lorsqu’ils explorent leurs commentaires, et non jugés.
• Préparer les entraîneurs et les animateurs. Formez et calibrez ceux qui fournissent du feedback afin qu’ils puissent guider des discussions productives.
• Former les évaluateurs. Apprenez aux participants à donner un feedback spécifique et constructif, en se concentrant sur les comportements, et non sur des impressions vagues.
• Bouclez la boucle. Encouragez les conversations de suivi et la planification des actions avec les gestionnaires pour boucler la boucle. 

Lorsqu’il est livré de manière réfléchie, le feedback 360 devient un catalyseur de croissance.

Conclusion : Tirer parti du feedback pour l’amélioration continue

Le feedback à 360 degrés est l’une des ressources les plus puissantes que les leaders peuvent utiliser pour se développer. Lorsqu’elle est intégrée aux plans de développement et aux programmes de leadership, elle fournit des informations personnalisées qui entraînent de réels progrès.

Pour les équipes de formation et de développement, les thèmes au niveau du groupe mettent en évidence les lacunes en matière de leadership et éclairent les programmes qui créent un changement culturel durable. Mais le véritable impact se produit lorsque le feedback se traduit par des actions. Cela signifie qu’il faut planifier la responsabilisation par le biais d’un coaching, de vérifications et d’un développement continu.

Tous les leaders n’apprécieront pas les commentaires au début. Une partie du rôle de la formation et du développement consiste à aider les dirigeants à développer l’ouverture et la vulnérabilité nécessaires pour les utiliser comme carburant pour la croissance.

Lorsque le feedback est pris en compte, les 360 deviennent plus qu’une évaluation : ils deviennent un catalyseur permettant aux leaders de s’épanouir et aux organisations de prospérer.

À propos de l’auteur
Dana Washington est conseillère en gestion et chef d’équipe au sein de l’équipe de consultation nord-américaine de DDI. Il dirige une équipe de professionnels du conseil qui fournissent un leadership éclairé et une expertise en matière de rétroaction et de facilitation pour les solutions DDI, et il gère un portefeuille d’engagements clients dans tous les secteurs. Animée par une passion pour le changement de comportement, Dana met les organisations et les leaders au défi de concentrer leurs efforts de développement et de célébrer les progrès au fil du temps.