Leadership Assessment Best Practices: A Data-Driven Guide to Better Talent Decisions

Chaque jour, les organisations prennent des décisions de leadership à enjeux élevés qui placent les individus dans des rôles essentiels. Pourtant, trop d’entre eux se fient encore à leur instinct, à des évaluations incohérentes et à des données incomplètes. Le résultat ? Les mauvaises personnes se retrouvent aux mauvais postes, les hauts potentiels ne se développent jamais et les erreurs coûteuses en matière de talents se répercutent sur l’ensemble de l’entreprise.

Une approche scientifique des meilleures pratiques en matière d’évaluation du leadership permet aux organisations d’aller au-delà de l’instinct et de prendre des décisions plus éclairées sur les personnes à recruter, à promouvoir et à développer. En combinant des données objectives avec des méthodes éprouvées, les entreprises gagnent en clarté pour éviter des erreurs coûteuses, accélérer le développement et construire des pipelines de leadership plus solides, une approche pour laquelle DDI est reconnue depuis plus de 50 ans.

Mais même si la technologie et l’IA remodèlent la façon dont nous évaluons les leaders, le véritable leadership reste une entreprise humaine. Les données peuvent éclairer les décisions, mais seules les personnes peuvent inspirer l’action.

Pourquoi faire une évaluation du leadership ?

Les décisions de leadership méritent la même rigueur que les investissements importants en capital. Les données objectives peuvent aider à compenser les biais émotionnels dans la prise de décision et à créer une norme commune pour évaluer les talents.

Trop souvent, les leaders surestiment leur capacité à juger les talents. La croyance selon laquelle « je connais mes employés » conduit de nombreuses organisations à prendre des décisions basées sur leur intuition plutôt que sur des données. En conséquence, les personnes très performantes qui semblent être de solides leaders sont souvent promues, mais éprouvent des difficultés une fois dans le rôle. L’expérience et l’intuition ne suffisent pas à elles seules pour identifier avec précision le potentiel de leadership.

Au lieu de cela, les organisations qui utilisent des méthodes objectives d’évaluation du leadership obtiennent de puissants avantages :

• Réduire les erreurs coûteuses : Selon le département du Travail des États-Unis, l’échec de l’embauche d’un dirigeant peut coûter jusqu’à 30 % des revenus de l’employé au cours de la première année.
• Accélérer le développement : Les DRH qui utilisent le développement axé sur les données sont 3,7 fois plus susceptibles de convertir leur potentiel interne en leaders prêts pour la performance.
• Améliorez la confiance dans les décisions : Les données objectives fournissent une image claire de l’état de préparation, ce qui aide les dirigeants à prendre des décisions avec plus de certitude.
• Favorisez une gestion proactive des talents : Identifiez les lacunes avant qu’elles ne deviennent des crises et prévoyez systématiquement les besoins futurs en matière de leadership.
• Favoriser l’équité et l’inclusion : Les données objectives réduisent les préjugés, ce qui permet de prendre des décisions plus équitables en matière de talents.
• Offrez un retour sur investissement : Les organisations qui utilisent des évaluations ont 1,8 fois plus de chances d’être les plus performantes sur le plan financier, selon le Global Leadership HR Insights Report 2025.

En séparant les méthodes d’évaluation réelles de celles qui ne font qu’effleurer la surface, les organisations peuvent éviter les pièges courants et se concentrer sur des approches qui prédisent véritablement le succès du leadership. L’étape suivante consiste à déterminer quand utiliser ces évaluations pour maximiser leur impact sur le recrutement, le développement, la planification de la relève et la promotion.

Obstacles courants à l’adoption de l’évaluation

Même lorsque les organisations reconnaissent la valeur des évaluations, elles hésitent parfois à les mettre en œuvre. Les préoccupations les plus courantes sont les suivantes :

• Investissement en termes de coûts et de temps
• Scepticisme quant à la validité (« Est-ce que ça marchera ? »)
• Mauvaises expériences passées avec des outils de mauvaise qualité ou mal implémentés
• Confusion quant à la valeur d’une évaluation de la qualité
• Les leaders craignent d’être évalués ou « découverts »

Il est essentiel d’éliminer ces obstacles par le biais de l’éducation, de programmes pilotes et d’une communication claire sur la façon dont les données seront utilisées pour renforcer la confiance et l’adhésion.

Qu’est-ce qu’une évaluation du leadership ?

Une évaluation du leadership utilise des méthodes objectives et scientifiquement validées pour mesurer les capacités et le potentiel de leadership. Contrairement aux évaluations occasionnelles, les évaluations les plus efficaces et les plus valides révèlent comment les leaders se comportent réellement dans des situations réelles ou mesurent des facteurs sous-jacents tels que la personnalité et les capacités cognitives.

Les stratégies d’évaluation efficaces peuvent combiner plusieurs méthodes, telles que :

• Simulations: Des scénarios de la vie quotidienne qui montrent comment les leaders agissent dans des contextes réalistes.
• Entretiens comportementaux structurés : une approche structurée pour découvrir des exemples de performances passées
• Mesures de la personnalité : Identifier les caractéristiques, les moteurs et les dérailleurs potentiels
• Mesures cognitives : Évaluer la pensée critique, la résolution de problèmes et la capacité de traitement de l’information.
• Rétroaction multi-évaluateurs et à 360 degrés : lorsqu’elle est bien faite, cette rétroaction fournit une image plus complète des forces et des lacunes

En revanche, les méthodes suivantes ne sont pas considérées comme de véritables méthodes d’évaluation du leadership :

• Entretiens non structurés ou conversations informelles : En l’absence de critères cohérents, il s’agit d’impressions subjectives qui renforcent souvent les préjugés plutôt que de révéler de véritables capacités.
• Quiz de personnalité ou outils de dactylographie : Ceux-ci placent les leaders dans des catégories rigides (par exemple, « vous êtes de type A », « vous êtes un enthousiaste »). Bien qu’ils puissent susciter des idées initiales, ils ont tendance à limiter la croissance en gardant les leaders concentrés sur les étiquettes plutôt que sur le développement de nouveaux comportements.
• Observations du gestionnaire sans critères structurés : Même les gestionnaires les mieux intentionnés peuvent mal évaluer le potentiel lorsque les évaluations ne sont pas guidées par des normes claires et objectives.
• Auto-évaluations utilisées seules : Ces outils peuvent être précieux pour susciter la réflexion et lancer des conversations, mais ils ne doivent pas être considérés comme la seule méthode d’évaluation de la capacité de leadership.

La validité scientifique est ce qui fait de ces évaluations plus que de simples points de données, elle les rend fiables. Des méthodes hautement validées protègent contre les préjugés, garantissent une justification juridique et, surtout, fournissent des prédictions précises qui améliorent les décisions en matière de talents.

Ils justifient également l’investissement en offrant un retour sur investissement mesurable. Lors de l’évaluation des fournisseurs, les organisations doivent toujours demander une preuve de validation pour s’assurer que les outils qu’elles choisissent résistent vraiment à un examen minutieux.

Quand utiliser les évaluations de leadership ?

Les évaluations du leadership ne sont pas des événements ponctuels, ce sont des outils qui peuvent éclairer les décisions et le développement tout au long du parcours de leadership. La clé est de faire correspondre le type d’évaluation à l’objectif.

• Développement du leadership et coaching : Développer la conscience de soi et des plans de croissance ciblés pour les rôles actuels et futurs.
• Mesure du rendement (utilisée avec parcimonie) : Les évaluations peuvent fournir des données objectives pour compléter les évaluations du rendement et non les remplacer.
• Évaluation de l’adéquation au rôle : Déterminer l’alignement entre les capacités d’un leader et les exigences spécifiques d’un rôle.
• Évaluation de l’état de préparation : Mesurez l’état de préparation à une promotion ou à la transition vers de nouvelles responsabilités.
• Identification potentielle : Découvrez la capacité et la motivation d’un leader pour sa croissance future.
• Efficacité de l’équipe : Évaluer la dynamique du leadership collectif et identifier les lacunes en matière de collaboration.

Moments critiques de l’organisation pour l’évaluation

Certains points d’inflexion de l’entreprise exercent une pression extraordinaire sur le leadership. Ces moments nécessitent une vision plus précise de qui peut intervenir, s’adapter et diriger efficacement.

• Pendant la transformation : Identifiez les leaders capables de conduire ou d’accélérer le changement.
• Pivots stratégiques : S’assurer que les capacités de leadership s’alignent sur la nouvelle orientation.
• Fusions et acquisitions : Évaluez l’adéquation combinée entre le banc de direction et la culture.
• Mise à l’échelle rapide : Trouvez des leaders qui peuvent évoluer avec l’entreprise.
• Crises de succession : Identifiez rapidement les candidats prêts à l’emploi.
• Plateaux de performance : Diagnostiquer les raisons pour lesquelles la croissance est au point mort et les changements de leadership nécessaires.

Ensemble, ces cas d’utilisation et ces moments critiques soulignent que les évaluations du leadership ne consistent pas seulement à évaluer les individus, mais aussi à fournir aux organisations la clarté nécessaire pour faire face au changement, atténuer les risques et prendre des décisions éclairées à des moments cruciaux. Mais pour profiter de ces avantages, il est tout aussi important d’éviter les erreurs qui pourraient nuire aux efforts d’évaluation.

Erreurs d’évaluation courantes commises par les organisations

Bien que les avantages des évaluations du leadership soient évidents, de nombreuses organisations ont du mal à les mettre en œuvre. Ces erreurs courantes limitent l’impact et peuvent même éroder la confiance dans le processus :

• Évaluation sans action : Les leaders effectuent des évaluations, mais ne voient aucun suivi, ce qui érode leur crédibilité. Lors d’un récent webinaire, 53 % des participants ont cité l’inaction comme leur plus grand défi.
• Mise en œuvre incohérente : Différents leaders font l’expérience d’outils ou de processus différents, ce qui entraîne de la confusion et de l’injustice.
• Manque d’adhésion de la part de la direction : En l’absence d’un engagement visible de la direction, les évaluations sont considérées comme un exercice RH.
• Approches universelles : L’utilisation des mêmes méthodes à tous les niveaux ne permet pas de tenir compte des différents défis et objectifs du leadership.
• Traiter l’évaluation comme un événement ponctuel : Considérer l’évaluation comme un point de contrôle unique plutôt que comme un processus continu qui soutient la croissance et la préparation future.
• Mentalité axée sur l’outil : Choisir les outils en fonction de la commodité ou de la tendance, plutôt que des besoins et de la validité de l’entreprise.
• Utiliser des outils dans le mauvais but : Par exemple, l’application d’outils de développement pour les décisions de sélection ou de succession, ce qui peut conduire à des résultats invalides ou peu fiables.
• S’appuyer sur des méthodes uniques : Ignorer la puissance de plusieurs points de données pour obtenir une image plus complète et plus précise.
• Mesurer l’activité plutôt que l’impact : Suivre l’achèvement des évaluations plutôt que de savoir si les leaders se sont améliorés ou si les résultats de l’entreprise ont progressé.

Il est essentiel d’éviter ces pièges, mais ce n’est que la moitié de la bataille. Pour tirer pleinement parti des évaluations du leadership, les organisations ont besoin d’une stratégie claire fondée sur les meilleures pratiques éprouvées.

Meilleures pratiques en matière d’évaluation du leadership de base

Pour élaborer une stratégie efficace d’évaluation du leadership, il ne suffit pas de choisir les bons outils : il s’agit de créer un cadre qui relie directement les évaluations aux objectifs de l’entreprise. Voici comment procéder étape par étape :

Étape 1. Aligner les évaluations sur la stratégie de l’entreprise

Commencez par le « pourquoi ». Quelles sont les priorités de l’entreprise qui bénéficieraient d’une meilleure collecte de données sur les talents en leadership ? Demandez-vous si votre organisation : 

• Évolue rapidement et a besoin de leaders capables d’évoluer avec elle
• Conduire le changement ou l’innovation qui nécessite de nouvelles façons de penser
• Se développer à l’échelle mondiale et avoir besoin de leaders culturellement agiles

En apportant d’autres changements ou en présentant des lacunes dans l’exécution de la stratégie d’entreprise que les dirigeants peuvent influer en s’alignant sur les priorités de l’entreprise, vous pouvez identifier les décisions critiques en matière de talents ou les parcours de développement liés à ces objectifs et définir à quoi ressemble le succès. Par exemple, une entreprise qui mène une transformation de l’IA peut avoir besoin de leaders capables d’innover et de remettre en question le statu quo. Par-dessus tout, obtenez l’alignement de la direction sur le « pourquoi » avant de passer au « comment ».

Étape 2. Définissez ce que vous allez mesurer

Une fois que les priorités sont claires, déterminez votre évaluation, à la fois qui et quoi vous allez évaluer. Vous ne pouvez pas tout mesurer, ni tout le monde, en même temps, alors choisissez les domaines et les groupes de leaders qui auront le plus grand impact.

Commencez par « Qui » : Identifiez les leaders à évaluer. Tenez compte de leur niveau (par exemple, de première ligne, de niveau intermédiaire, supérieur ou de direction) et de l’étape de leur carrière, qu’ils soient nouveaux dans le rôle, qu’ils travaillent sur place ou qu’ils soient en transition vers une opportunité plus importante. Chaque groupe a des besoins distincts :

• Nouveau dans le rôle : Peut avoir besoin d’un aperçu précoce pour accélérer la confiance et le développement des compétences.
• Performant sur place : Nécessite probablement un développement plus approfondi pour maintenir les résultats et se préparer aux opportunités futures.
• En transition : Bénéficiez d’évaluations qui clarifient l’état de préparation au niveau suivant et identifient les domaines à renforcer avant la promotion.

Définissez ensuite « Quoi » : Déterminez l’objectif de votre évaluation. Choisissez le domaine le plus pertinent pour vos objectifs commerciaux :

• Performances actuelles : La façon dont une personne s’acquitte de son rôle actuel aujourd’hui
• Potentiel futur : Capacité et motivation à évoluer vers des rôles plus importants ou différents
• Préparation aux rôles : Les compétences et les capacités spécifiques requises pour un prochain rôle particulier

Ensuite, identifiez les compétences et les facteurs qui comptent le plus.
Utilisez le modèle de compétences en leadership de votre organisation comme base, en vous limitant à six à huit domaines critiques qui reflètent ce qui favorise la réussite de l’entreprise. Envisagez un mélange équilibré de :

• Compétences en leadership : Comportements observables tels que la communication, la prise de décision et la réflexion stratégique.
• Traits de personnalité : Des tendances durables qui façonnent la façon dont les leaders abordent les gens et les défis.
• Capacités cognitives : Des capacités de réflexion qui permettent aux leaders d’analyser des problèmes complexes et de porter des jugements judicieux.
• Dérailleurs potentiels : Facteurs de risque qui pourraient limiter l’efficacité en cas de stress ou de changement.

Par exemple, lorsque l’innovation est une priorité :

• Les leaders de première ligne peuvent être évalués pour leur état d’esprit d’expérimentation, leur capacité à renforcer la créativité de l’équipe et leur aisance face à l’échec.
• Les cadres émergents peuvent être évalués en fonction de leur innovation stratégique, de leur réflexion sur le portefeuille et de leur capacité à créer des systèmes qui favorisent l’innovation à grande échelle.

Étape 3. Sélectionner des méthodes d’évaluation valides

Faites correspondre les méthodes que vous choisissez aux mesures que vous prenez et assurez-vous qu’elles sont scientifiquement validées et juridiquement défendables. L’un des principes fondamentaux est que la combinaison de plusieurs méthodes permet d’obtenir des résultats prédictifs plus solides.

Les types d’évaluation du leadership les plus courants sont les suivants :

• Des simulations comportementales ou des exercices de centre d’évaluation qui révèlent comment les leaders réagissent dans des contextes réalistes
• Feedback multi-évaluateurs ou à 360 degrés qui capture les points de vue des collègues, des subordonnés directs et des gestionnaires
• Des mesures validées de la personnalité et de la cognition qui révèlent les traits, les moteurs et les facteurs potentiels de dérailleurs
• Des entretiens comportementaux structurés qui mettent systématiquement en évidence des preuves de performances passées

Chacune de ces méthodes a des points forts uniques, il est donc essentiel d’adapter l’outil à l’objectif, par exemple en utilisant des simulations et des entretiens pour les décisions de sélection. En revanche, les mesures de la personnalité et le feedback à 360 degrés sont les mieux adaptés pour guider le développement.

Au-delà de la validité, les organisations doivent tenir compte de facteurs pratiques tels que :

• Investissement en temps (p. ex., un centre d’évaluation d’une journée complète peut convenir aux cadres, mais pas aux leaders de première ligne)
• Expérience du participant (engageante, mais pas épuisante)
• Adaptabilité à votre population de dirigeants
• Capacité interne d’administration par rapport à la nécessité d’un soutien externe

Étape 4. Créez votre feuille de route de mise en œuvre

Même les meilleures évaluations échouent sans plan d’exécution. Pour traduire les informations en impact réel, commencez par faire correspondre les évaluations aux étapes clés du leadership, telles que :

• Évaluations de sélection pour les embauches externes
• Évaluations du développement dès le début d’un nouveau rôle
• Évaluations de l’état de préparation avant les décisions de promotion
• Rétroaction à 360 degrés après environ 12 mois dans le rôle

Il est tout aussi important de renforcer la confiance et la crédibilité en définissant des politiques claires sur la façon dont les données seront utilisées, notamment :

• Qui voit quelles données et quand
• Combien de temps les résultats restent-ils valides ?
• Séparation des données de développement et des données décisionnelles
• Confidentialité et contrôles d’accès

À partir de là, concentrez-vous sur l’engagement. Trouvez des sponsors exécutifs qui modélisent la participation à l’évaluation, forment les gestionnaires sur la façon d’utiliser les résultats pour la planification du développement et communiquent clairement avec les participants. Renforcer les capacités des équipes RH à gérer et à maintenir le processus.

Enfin, mettre en place une gouvernance pour assurer la cohérence et la qualité dans le temps, couvrant des domaines tels que :

• Qui approuve les nouvelles évaluations ?
• Processus de contrôle de la qualité
• Gestion des fournisseurs
• Allocation du budget et des ressources

Étape 5. Agir en fonction des résultats

L’évaluation peut susciter une connaissance de soi précieuse, conduisant à la croissance personnelle. Cependant, sa véritable valeur vient de ce qui se passe ensuite. Créer une responsabilisation pour le suivi, par exemple : évaluation → plan de développement → cycle de contrôle.

Reliez les résultats à des ressources de développement significatives, telles que :

• Des parcours de développement ciblés pour combler les lacunes en matière de compétences
• Missions et projets d’extension en interne
• Groupes d’apprentissage entre pairs pour les leaders ayant des besoins communs

Pour maximiser l’impact, les gestionnaires jouent également un rôle essentiel. Donnez-leur les moyens d’interpréter les rapports et fournissez-leur des guides de conversation afin qu’ils puissent encadrer et soutenir efficacement leurs employés.

Étape 6. Mesurer l’impact et itérer

Ne vous arrêtez pas aux taux d’achèvement. Suivez les résultats de l’entreprise qui montrent si les évaluations font une différence, par exemple :

• Taux de réussite des promotions
• Capacité de frappe
• Temps nécessaire pour pourvoir les postes critiques

Au-delà de ces mesures opérationnelles, liez vos mesures à l’impact financier. Par exemple, les économies réalisées grâce à la prévention des échecs d’embauche ou des décisions de promotion. Utilisez ces informations pour affiner votre approche : éliminez les outils peu performants, faites évoluer vos méthodes en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise et partagez des exemples de réussite pour créer une dynamique. Ce faisant, les évaluations deviennent un système vivant qui stimule en permanence le leadership et la performance de l’entreprise.

Application des évaluations de leadership dans des cas d’utilisation clés

Lors de l’évaluation des candidats à des postes de direction, l’objectif est de se concentrer sur les exigences du poste et de recueillir des preuves de leur comportement réel. Pour ce faire, les organisations doivent aller au-delà des CV et des impressions et adopter des méthodes objectives qui révèlent comment les leaders agissent réellement :

• Utilisez des entretiens comportementaux structurés pour découvrir systématiquement des exemples réels de performances passées.
• Incluez des simulations validées pour observer le comportement du leadership en action.
• Ajoutez des évaluations de la personnalité pour évaluer l’adéquation et les dérailleurs potentiels.
• Combinez plusieurs points de données pour réduire les biais et augmenter la précision.

Exemple : Un entretien comportemental, associé à une simulation de leadership et à une évaluation de personnalité validée, permet d’avoir une vision complète et juste du potentiel d’un candidat. La clé est de former les intervieweurs à appliquer des méthodes d’évaluation cohérentes afin d’éviter les biais.

Pour le développement du leadership

Les évaluations ne doivent pas s’arrêter à la sélection, elles doivent également être un catalyseur de croissance. Pour favoriser un véritable développement, ils doivent être personnalisés plutôt que d’être universels. Cela signifie qu’il faut utiliser les évaluations pour :

• Reliez directement les informations aux ressources et aux plans de développement.
• Créez des « moments aha » de conscience de soi qui suscitent la motivation au changement.
• Réévaluez régulièrement, car le développement ne doit pas dépendre d’un seul instantané une fois tous les cinq ans.

Exemple : Une évaluation de la personnalité avant le travail combinée à un diagnostic des compétences, suivie d’une mise en pratique continue des compétences et d’un feedback structuré, garantit un développement ciblé et durable.

Pour la planification de la relève

Les outils traditionnels, tels que la grille à 9 cases, ne fournissent pas une image complète de l’état de préparation. Les évaluations objectives offrent une vision plus claire des personnes réellement motivées et/ou préparées à assumer des rôles plus importants en aidant les organisations à :

• Allez au-delà du « prêt quand » et concentrez-vous plutôt sur les conditions « prêt si » pour l’avancement.
• Maintenir une cadence régulière d’évaluations, suivies d’un développement, afin de suivre la croissance et l’état de préparation au fil du temps.
• Créez une visibilité en temps réel sur l’effectif de l’ensemble de l’entreprise.

Exemple : Des évaluations annuelles du potentiel, associées à des évaluations de l’état de préparation propres à chaque rôle, fournissent aux décideurs une vision claire et actuelle des filières de relève.

Pour les promotions internes

Les décisions de promotion basées uniquement sur les performances passées conduisent souvent à l’échec, car le succès dans un rôle ne se traduit pas toujours par le succès dans le suivant. Les évaluations réduisent ce risque en mettant l’accent sur les exigences du nouveau rôle, ce qui aide les organisations à :

• Évaluez pour le poste suivant, pas pour le poste actuel.
• Identifiez les lacunes en matière de compétences que les leaders doivent combler avant d’être promus.
• Basez les promotions sur l’état de préparation et les capacités, et non sur des hypothèses.

Exemple : Une simulation de leadership pour un contributeur individuel très performant qui envisage un rôle de direction permet de déterminer s’il possède les compétences nécessaires - et où un développement est nécessaire - avant de le promouvoir.

Surmonter les défis liés à la mise en œuvre de l’évaluation du leadership

Même avec la bonne stratégie, les organisations se heurtent souvent à des obstacles qui limitent l’impact de leurs évaluations. Trois des plus grands défis, et comment les surmonter, sont les suivants :

1. Obtenir l’adhésion de la direction

Sans un soutien visible de la part des hauts dirigeants, les évaluations peuvent être considérées comme un exercice RH. Pour renforcer la crédibilité et la confiance :

• Commencez par un programme pilote qui montre des gains rapides.
• Partagez des histoires de réussite et des données sur le retour sur investissement pour démontrer la valeur de l’entreprise.
• Encouragez les leaders à faire l’expérience directe du processus d’évaluation afin d’en comprendre la pertinence.
• Les évaluations de poste en tant qu’intelligence d’affaires, et non en tant qu’initiative RH comme ailleurs.

2. Gérer la prolifération des évaluations

De nombreuses organisations sont confrontées à une surcharge d’outils, avec de multiples évaluations introduites au fil du temps, mais peu de gouvernance. Cela crée de la confusion et dilue l’impact. Pour rationaliser :

• Auditez toutes les évaluations en cours d’utilisation.
• Consolidez et créez une liste approuvée d’outils validés.
• Établissez des processus de gouvernance clairs pour l’introduction de nouveaux outils.
• Mettre fin aux évaluations sous-performantes ou redondantes pour se concentrer sur ce qui fonctionne.

3. Assurer une mise en œuvre cohérente

Même les évaluations les mieux conçues perdent de leur efficacité si elles ne sont pas appliquées de manière cohérente. Pour favoriser l’équité et la qualité :

• Former les gestionnaires à interpréter les résultats des évaluations et à les utiliser efficacement.
• Créer des procédures d’exploitation normalisées claires pour guider une application cohérente.
• Organisez régulièrement des sessions d’étalonnage pour harmoniser les interprétations entre les parties prenantes.
• Utilisez l’activation de la technologie pour suivre les données, maintenir la cohérence et mettre à l’échelle les évaluations dans l’ensemble de l’organisation.

Gains rapides pour commencer dès aujourd’hui

L’établissement des meilleures pratiques d’évaluation du leadership n’a pas besoin d’être écrasant. Commencez par vérifier votre utilisation actuelle de l’évaluation et identifiez un domaine critique où vous pouvez faire la plus grande différence. À partir de là, définissez des indicateurs de réussite clairs pour suivre les progrès et élaborer une analyse de rentabilisation solide en reliant les résultats de l’évaluation au retour sur investissement.

En prenant ces mesures modestes mais intentionnelles, vous jetterez les bases d’une approche plus axée sur les données, plus équitable et plus percutante pour faire grandir les leaders.