Comment mesurer les résultats du développement du leadership

Résumé

Pour mesurer les résultats du développement du leadership, suivez les résultats à plusieurs niveaux, y compris les réactions des apprenants, les connaissances acquises, le changement de comportement au travail et l’impact sur l’entreprise. Commencez par définir des indicateurs de réussite dès le départ afin de collecter les bonnes données et de montrer comment le développement contribue aux résultats de l’entreprise.

Nous avons tous entendu l’adage « On ne gère pas ce que l’on ne mesure pas ». Pourtant, de nombreuses organisations ont encore du mal à mesurer les résultats du développement du leadership et à relier ces résultats aux performances de l’équipe et de l’entreprise. Alors que 78 % des responsables RH affirment que le changement de comportement est la mesure la plus précieuse du succès, beaucoup trouvent qu’il est difficile à suivre.

C’est un problème, car un changement de comportement durable génère des résultats commerciaux tangibles. En l’absence d’un plan clair, même les meilleurs programmes d’apprentissage risquent de ne pas disposer des données nécessaires pour prouver leur impact. Pendant ce temps, les hauts dirigeants de tous les secteurs exigent des preuves plus claires des résultats.

Lorsque le développement du leadership manque de résultats mesurables, il devient superflu - souvent le premier poste budgétaire coupé en période difficile. Sans preuve d’impact, les cadres se désengagent, les leaders inefficaces ne s’améliorent pas et les meilleurs talents cherchent de meilleures opportunités de croissance ailleurs.

L’un des plus grands obstacles à la mesure est de la traiter comme une réflexion après coup. En l’absence d’indicateurs stratégiques établis dès le départ, il peut être difficile de revenir en arrière et de collecter les données dont vous avez besoin. C’est pourquoi il est essentiel de penser à la mesure dès le début, et non comme une étape finale.

Pour planifier la façon dont vous allez mesurer les résultats, commencez par vous poser quelques questions clés :

• Impact sur l’activité : Comment ce programme de leadership va-t-il accélérer la performance de l’entreprise ?
• Priorités des intervenants : De quoi mes parties prenantes ont-elles besoin et quelles données sont précieuses pour elles ?
• Succès à long terme : À quoi ressemblera le succès dans un an ? Et dans trois ans ?
• Collecte de données : Comment vais-je collecter les données ?
• Responsabilité : Qui est responsable du suivi des progrès et de la mesure des résultats ?

Répondre à ces questions dès le départ permet de collecter plus facilement les bonnes données et de démontrer la valeur du développement du leadership.

Pour mesurer les résultats d’un programme de développement du leadership , il faut aller au-delà de la participation pour comprendre son impact sur l’apprentissage, le comportement et les résultats de l’entreprise.

Comment mesure-t-on le succès dans le développement du leadership ?

Pour faire passer le développement du leadership d’un avantage à un levier commercial essentiel, la formation et le développement doivent repenser la façon dont ils mesurent le succès. Un programme bien conçu ne fait pas que former des leaders. Elle permet également d’obtenir des résultats commerciaux tangibles, notamment :

• Amélioration des performances de l’entreprise.
• Augmentation de l’engagement des dirigeants.
• Augmentation de l’impact et de la valeur des RH.

Ce sont les résultats que les parties prenantes recherchent. Et si vous ne les mesurez pas, il est difficile de prouver la valeur du développement du leadership ou d’obtenir un soutien continu. Les RH doivent recueillir des données claires qui vont au-delà des mesures superficielles pour montrer le changement de comportement réel et l’impact sur l’entreprise.

Bien sûr, il n’est pas facile de mesurer le changement de comportement. Il est beaucoup plus simple de suivre la participation et l’achèvement. Mais l’assiduité à elle seule ne signifie pas que les leaders acquièrent les compétences dont ils ont besoin pour réussir. Une approche plus stratégique de la mesure aide la formation et le développement à relier l’activité de développement à l’évolution des capacités des leaders et des performances de l’entreprise.

Ce lien est important. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que les leaders qui ont des expériences de développement du leadership très bien notées sont 15 fois plus susceptibles d’évaluer la qualité du leadership comme élevée. La mesure aide les organisations à comprendre si leurs expériences de développement produisent ce type d’impact significatif.

L’une des méthodes les plus utilisées pour mesurer l’impact est le modèle de Kirkpatrick. Ce modèle évalue l’apprentissage sur quatre niveaux et reste un cadre commun pour évaluer les résultats du développement.

Évaluation de niveau 1 : Mesurer la réaction

Comment vos leaders réagissent-ils à votre programme ? Dans le modèle de Kirkpatrick, ce niveau correspond à la mesure dans laquelle les participants trouvent le programme favorable, engageant et pertinent pour eux. Alors que de nombreuses organisations mesurent le niveau 1 à l’aide de « fiches de sourire », ce modèle va au-delà de la satisfaction des participants et comprend également :

• L'engagement : Le degré d'implication et de contribution des participants à l'expérience d'apprentissage.
• Pertinence : La mesure dans laquelle les participants à la formation auront l’occasion d’utiliser ou d’appliquer ce qu’ils ont appris lors de leur formation.

À elles seules, ces mesures ne vous disent pas si les leaders ont acquis des compétences. Mais elles peuvent vous aider à prédire deux choses importantes :

• Motivation personnelle : Les leaders s’investissent-ils dans le programme ? Lorsque les leaders ont une motivation personnelle élevée, ils sont plus susceptibles d’appliquer leurs compétences au travail.
• Pertinence de l’emploi : Le programme a-t-il donné l’occasion de mettre en pratique de nouvelles compétences avant de les appliquer au travail ?

Nos recherches montrent que la motivation personnelle et la pertinence du poste sont les principaux facteurs prédictifs de l’utilisation des compétences ou du changement de comportement. Ainsi, bien qu’ils ne prouvent pas que les leaders ont changé de comportement, ils sont des signes positifs que votre programme est sur la bonne voie.

Cependant, de nombreuses entreprises ne vont pas plus loin. Bien que ces commentaires vous aident à comprendre dans quelle mesure vous engagez les participants, ils ne montrent pas s’ils changent de comportement au travail.

Évaluation de niveau 2 : mesurer l’apprentissage

Qu’est-ce que vos leaders doivent retirer de votre programme ? Kirkpatrick définit ce niveau comme la mesure dans laquelle les participants acquièrent les connaissances, les compétences, l’attitude, la confiance et l’engagement prévus en fonction de leur participation au programme.

Vous pouvez suivre l’apprentissage par le biais de vérifications post-programme ou par des tests avant et après la formation pour mesurer les progrès. Tout d’abord, identifiez des objectifs d’apprentissage spécifiques pour votre programme. Ensuite, vous devrez tester ces résultats avant et après la formation.

Par exemple, les cours de DDI comprennent des contrôles de connaissances informels et formels. Les évaluations qui mesurent les connaissances pratiques fournissent également des données pour ce niveau.

Ces vérifications permettent de s’assurer que les leaders comprennent la théorie derrière ce qu’il faut faire, mais pas s’ils peuvent démontrer la compétence. Cette distinction est importante dans la mesure où les organisations préparent les leaders à l’évolution rapide des exigences en matière de compétences. L’étude de DDI montre que 83 % des organisations RH prévoient une augmentation du besoin de nouvelles capacités de leadership au cours des cinq prochaines années. Pourtant, d’importantes lacunes en matière de développement subsistent dans des domaines cruciaux tels que l’établissement de stratégies, la gestion du changement, le développement des futurs talents et la prise de décision.

Évaluation de niveau 3 : mesurer le changement de comportement

Vos leaders appliquent-ils ce qu’ils ont appris dans le cadre du programme ? Dans le modèle de Kirkpatrick, ce niveau correspond à la mesure dans laquelle les participants appliquent ce qu’ils ont appris pendant le programme lorsqu’ils sont de retour au travail.

Gardez à l’esprit que le changement de comportement prend du temps. Les leaders peuvent avoir besoin de renforcer leur confiance et de trouver les bonnes occasions d’appliquer leurs connaissances. Vous pouvez mesurer le changement de comportement par le biais d’enquêtes ou d’entretiens, en particulier avec les gestionnaires et les subordonnés directs des participants à votre programme. Il est essentiel que les participants à l’enquête comprennent clairement les comportements ou les compétences nécessaires à la réussite des leaders.

Chez DDI, nous mesurons le changement de comportement en comparant la fréquence à laquelle les leaders utilisent des comportements de leadership efficaces avant et après le développement. Par exemple, l’enquête d’évaluation de l’impact menée par DDI auprès de plus de 1,300 leaders a révélé qu’après avoir participé au programme DDI, 82 % des participants ont été jugés efficaces, soit une augmentation de 24 % par rapport à avant. Il est important que les gestionnaires, les pairs et les subordonnés directs fournissent des observations sur le changement de comportement. Les participants au programme peuvent également déclarer eux-mêmes leur changement, ce qui les aide à réfléchir à leur propre croissance.

Évaluation de niveau 4 : mesurer les résultats

Quel est l’impact des meilleurs leaders sur l’entreprise ? Selon M. Kirkpatrick, ce niveau mesure la mesure dans laquelle les résultats organisationnels ciblés découlent de l’initiative et du programme de soutien et de responsabilisation qui en découle. Bien qu’il s’agisse de la forme de mesure la plus complète, c’est aussi là que vous avez le plus de chances d’attirer l’attention des parties prenantes et des dirigeants.

Voici quelques exemples de résultats obtenus par les organisations à l’issue d’un programme de leadership DDI :

• Réduction du taux de roulement : Après avoir lancé un programme de formation visant à renforcer les compétences de base des leaders de première ligne, Hitachi Energy a réduit le taux de roulement de 80 %. Parmi les 750 superviseurs d’usine qui ont participé, plus des deux tiers ont signalé un engagement accru pour eux-mêmes et leurs équipes, et 92 % ont déclaré qu’ils étaient engagés dans leur travail.
• Augmentation des ventes : Après avoir mis en place un programme de leadership pour les directeurs des ventes, une entreprise pharmaceutique a constaté une augmentation de 105 % de son volume de ventes. La productivité des ventes a augmenté en moyenne de 68 % par représentant dont les gestionnaires avaient suivi le programme DDI.
• Sécurité: afin de promouvoir une culture qui favorise le développement, la motivation et la rétention des employés, près de 400 employés d’une entreprise manufacturière ont participé à un programme de leadership DDI. Les accidents ont diminué de 70 % et le taux de roulement du personnel a également diminué de 90 %.

La motivation personnelle et la pertinence du poste sont les premiers facteurs prédictifs d'application des compétences ou d'un changement du comportement.

Exemples de calcul du retour sur investissement

Vous pouvez déterminer le retour sur investissement de votre programme de développement du leadership en calculant ses coûts de mise en œuvre et en mesurant son impact financier sur votre entreprise.  Voici deux autres exemples d’organisations qui ont calculé le retour sur investissement de leur programme de développement du leadership :

• 4,4 millions de dollars de retour sur investissement : Une entreprise de fabrication automobile a introduit un programme DDI dans plusieurs usines de fabrication ayant des antécédents de faibles problèmes de productivité et de performance. Des usines « témoins » similaires ont été sélectionnées comme groupe de comparaison. Ils ont suivi la qualité, la livraison à temps des pièces, la productivité, la santé et la sécurité, ainsi que l’absentéisme pour déterminer l’impact. Par rapport aux usines témoins, le site expérimental a montré une amélioration de 21 % de la productivité. Cela s’est traduit par un retour estimé à 4,4 millions de dollars.
• 20 millions de dollars économisés : Hitachi Energy a économisé environ 20 millions de dollars grâce à la réduction du roulement du personnel et à l’augmentation de l’engagement des employés au cours des 18 mois suivant le lancement de son programme de développement du leadership. Leur score à l’indice de l’employeur de choix a presque doublé, passant de 45 à 85 (sur 100) et ouvrant la voie à un succès à long terme.

Mesure de l’aide à la mise en œuvre

Le succès de votre programme de développement du leadership dépend également de votre plan de mise en œuvre et du soutien disponible pour les apprenants. DDI mesure également :

• Soutien à l’environnement : Les cadres supérieurs appuient-ils le programme ? Y a-t-il des possibilités d’appliquer les compétences nouvellement acquises ? Y a-t-il des obstacles à la participation des leaders à davantage d’opportunités de développement ? Ces facteurs externes peuvent ralentir ou accélérer l’efficacité de votre programme de leadership.
• Renforcement du gestionnaire : Les managers défendent-ils le développement ? Les participants discutent-ils des possibilités d’appliquer de nouvelles compétences avec leurs gestionnaires ? Le soutien des managers peut jouer un rôle essentiel dans la question de savoir si le développement se traduit par un changement de comportement durable.

Des recherches récentes de la DDI renforcent ce point. Dans le Global Leadership Forecast, les employés dont les managers soutiennent activement leur développement étaient 11 fois plus susceptibles de faire confiance à leur manager, et ceux dont les managers sont des coachs efficaces étaient 9 fois plus susceptibles de leur faire confiance.

Gardez les résultats sur la bonne voie grâce aux indicateurs principaux

Bien que votre objectif principal soit d’obtenir des résultats commerciaux et de créer un changement de comportement chez les leaders, l’observation des indicateurs précoces peut vous aider à voir si vous êtes sur la bonne voie.

Les indicateurs principaux montrent l’efficacité de votre stratégie actuelle et indiquent les résultats futurs. Il peut s’agir :

• Pourcentage de leaders touchés dans l’ensemble de votre organisation.
• Taux de participation ou d’assiduité des apprenants.
• Participation des gestionnaires aux séances d’accompagnement des gestionnaires.
• Contenu consulté (démarré ou lancé) à partir de votre LMS, LXP ou plateforme d’apprentissage en ligne.
• Taux d’achèvement du contenu.

Bien que ces mesures ne prouvent pas l’impact en elles-mêmes, elles peuvent vous aider à repérer les écarts à un stade précoce et à effectuer des ajustements avant qu’ils n’affectent les résultats. Associées à des mesures du changement de comportement et de l’impact sur l’entreprise, elles fournissent une image plus complète de la réussite du programme.

Créer un plan de mesure

Les questions que vous posez au début de votre stratégie de mesure doivent se traduire par un plan concret de collecte et d’évaluation des données. Une grille de planification de mesure simple peut vous aider à rester sur la bonne voie. Pour chaque indicateur de réussite que vous identifiez, vous devrez déterminer :

• métrique: Que mesurez-vous ?
• Source des données : D’où proviennent les données ?
• Chronologie ou date d’échéance de la collecte des données : Mesurerez-vous avant, pendant ou après l’entraînement ? À quelle fréquence collectez-vous des données ?
• Sortie de données : Quel est le format de la mesure ou de l’évaluation ?
• responsabilité: Quel service ou quelle équipe fournira les données ?
• Problèmes ou assistance nécessaires : Quels sont les problèmes qui pourraient avoir une incidence sur la collecte de données et de quel soutien aurez-vous besoin ?

Un plan de mesure solide permet également de relier plus facilement les mesures de développement individuelles aux capacités de leadership dont l’entreprise a le plus besoin. Par exemple, l’étude de DDI montre que seulement 22 % des organisations RH accordent actuellement la priorité au développement de quatre compétences clés axées sur l’avenir : l’établissement d’une stratégie, la gestion du changement, la prise de décisions et le développement des futurs talents. Mesurer les progrès par rapport à des capacités stratégiquement importantes peut aider les RH à concentrer les investissements là où cela compte le plus.