au sol d’une usine de transformation d’énergie avec des travailleurs portant des casques de protection qui se parlent.

Témoignage client

Comment Hitachi Energy a multiplié ses effectifs par 5 tout en réduisant le taux de rotation du personnel

Q: What are effective strategies to develop manufacturing frontline leaders?

Hitachi Energy used a structured leadership development program focused on key supervisor/frontline skills, especially the “3C’s” (Communication, Coaching, Conflict). They tied key skills to their standard operating procedures so behaviors became the familiar expectation on the manufacturing plant’s floor. They blended classroom training, role-based examples, and digital, self-paced refreshers, allowing leaders to immediately apply new behaviors and reinforce their learning.

Q: What challenges do frontline leaders face in high-growth environments?

High growth creates unique leadership pressures: rapid scale strains existing processes, constant change disrupts team stability, and evolving priorities demand quick adaptation. Many frontline leaders, as in Hitachi’s example, are new in their roles. This combination means they must master fundamental leadership skills while simultaneously navigating organizational transformation, all under intensified expectations for engagement, performance, and retention.

Q: Why is it important to focus on developing frontline leadership?

Frontline leaders directly influence how organizational goals translate into business outcomes—they're the critical link between strategy and execution. Through their daily interactions and decisions, they shape employee experience, engagement, retention, and operational performance, all of which drive bottom-line results. Hitachi’s case demonstrates that investing in their development yields measurable improvements in key business metrics and significant cost savings from reduced turnover.

Q: How can frontline leaders support high growth in an organization?

Frontline leaders are crucial multipliers of organizational strategy during growth periods. They translate company goals into day-to-day actions, ensuring teams stay aligned with evolving priorities. Whether the focus is rapid scaling, market expansion, or product innovation, frontline leaders bridge the gap between executive vision and ground-level execution. Their direct relationships with team members also create stability during change—maintaining productivity, preserving culture, and keeping talent engaged when the organization needs it most.

Q: What skills do frontline leaders need to drive growth?

In high-growth environments, frontline leaders need skills that help them manage constant change. This includes quickly onboarding new team members, adapting processes as the organization scales, and maintaining quality standards despite rapid expansion. Beyond individual capabilities, growth requires organizational alignment. Frontline leaders across teams and locations must share a common leadership approach and language. This consistency ensures that whether you're in the headquarters or a new satellite office, teams are executing growth strategies in the same effective way.

Découvrez comment Hitachi Energy a fait progresser ses objectifs commerciaux principaux en lançant un programme de développement du leadership de première ligne avec un abonnement DDI.

Durée de lecture : 6 min

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Le besoin

Pour atteindre leurs objectifs de croissance, les dirigeants d’Hitachi Energy devaient favoriser la collaboration, l’innovation et l’engagement.

La solution

Lancez un programme de formation au leadership avec un abonnement DDI Leadership Development pour développer les compétences de base des leaders de première ligne.

Le résultat

Le roulement du personnel a diminué de 80 % pour les employés salariés et de 25 % pour les employés horaires, ce qui a permis de réaliser des économies de 20 M$ sur les 18 mois suivant le lancement du programme.

Fournir aux superviseurs les compétences nécessaires pour stimuler la croissance

L’activité nord-américaine des transformateurs d’Hitachi Energy était en pleine expansion. Pour poursuivre sa croissance, l’entreprise devait maintenir l’engagement de ses employés et réduire son taux de roulement afin de répondre à son portefeuille d’affaires et aux attentes de ses clients.

Hitachi Energy savait que les leaders ont un impact direct sur l’engagement et le roulement du personnel. Ils pourraient améliorer ces deux aspects en dotant les leaders des compétences de base nécessaires pour développer et conserver des équipes solides. Mais bon nombre de leurs superviseurs et de leurs dirigeants de première ligne n’avaient pas l’expérience et les compétences de base nécessaires pour être efficaces. Quatre-vingt-dix pour cent d’entre eux travaillaient dans l’organisation depuis moins de deux ans. Bon nombre d’entre eux étaient des leaders novices et n’avaient jamais favorisé la collaboration, l’innovation et la croissance dans un rôle de leadership formel.

Hitachi Energy s’est donc associée à DDI pour créer un développement ciblé pour les superviseurs et les leaders de première ligne en Amérique du Nord. Le programme visait à fournir aux leaders les compétences de base et les procédures opérationnelles normalisées (SOP) nécessaires à toutes les interactions humaines afin d’avoir un impact sur des indicateurs clés tels que l’absentéisme, l’attrition, l’engagement et leur indice d’employeur de choix.

Un langage de leadership commun basé sur les compétences de base

Mike Von Bargen, responsable de la formation aux opérations mondiales chez Hitachi Energy Transformers, a dirigé l’équipe de formation et de développement. Il envisageait de créer une culture de leadership commune à tous les sites de transformateurs en Amérique du Nord. DDI travaille en partenariat avec Hitachi Academy, l’université mondiale d’apprentissage et de développement de l’entreprise, et d’autres entreprises d’Hitachi dans le monde entier depuis près de deux décennies. Mike savait donc qu’il n’y avait pas de meilleur partenaire pour le travail.

À l’aide de l’abonnement au développement du leadership de DDI, Hitachi Energy et DDI ont mis au point un programme de développement qui enseignerait aux leaders de première ligne les compétences de base. Les cours comprennent la pratique des compétences et des exemples spécifiques à l’industrie et au rôle pour s’assurer que les superviseurs peuvent relier les nouveaux comportements à des situations courantes au travail.

presse-papiers avec les procédures opérationnelles normalisées (SOP) d’Hitachi Energy pour l’interaction humaine, qui comprend un modèle des principes essentiels et des principes clés de l’interaction de DDI

Le programme développe des compétences dans ce qu’Hitachi appelle les 3C : Communication, Coaching et Conflit. Les matériaux caractérisent les comportements comme une « SOP pour les interactions humaines » dans l’usine, un cadre structurel familier aux superviseurs des procédures Lean et de sécurité. Les participants découvrent comment des modèles tels que l’Interaction Essentials^SM et les principes clés créent des interactions interpersonnelles plus efficaces tout en établissant un langage de leadership commun entre les superviseurs et les cadres supérieurs dans l’ensemble de l’entreprise.

Le programme a également permis de poursuivre le développement à l’extérieur de la salle de classe. Les participants pourraient utiliser des outils numériques à leur propre rythme pour accéder à des recommandations d’apprentissage personnalisées qui rafraîchissent et renforcent les concepts clés, ainsi que pour développer des compétences supplémentaires en leadership.

Vous pouvez disposer de toutes les dernières technologies et de l’équipement de pointe, mais sans personnes formées et motivées pour l’utiliser, ce ne sera qu’un morceau d’acier.

Bartek Wielebnowski, directeur des opérations mondiales, Hitachi Energy

Des résultats concrets et mesurables

Pour mesurer le succès du programme, Hitachi a réalisé une évaluation d’impact à la suite de la formation de plus de 750 superviseurs d’usine en Amérique du Nord. Plus des deux tiers des superviseurs ont déclaré que le programme avait accru leur engagement et celui de leurs équipes, et 92 % ont déclaré qu’ils étaient engagés dans leur travail.

Les participants ont également déclaré :

« Je me suis sentie mise au défi de réfléchir à mon avenir et à ce que je pouvais faire pour m’améliorer. »
« Les outils, les techniques et les principes étaient très pertinents. Je peux commencer à les appliquer MAINTENANT !
« Cela m’a montré que l’entreprise est intéressée à aider à former les futurs leaders. »
« Je me sentais émotionnellement en sécurité pour partager mes propres expériences. »

Les indicateurs critiques de l’entreprise ont également augmenté après le lancement. Le score de l’indice Employeur de choix d’Hitachi Energy a presque doublé en un peu plus d’un an, passant de 45 à 85 (sur 100) et le taux de roulement a chuté de 80 % pour les salariés et de 25 % pour les employés horaires. Hitachi Energy estime avoir économisé 20 millions de dollars au cours des 18 mois suivant le lancement du programme de développement du leadership grâce à cette réduction du roulement du personnel et a considérablement augmenté le nombre d’employés engagés.

La positivité des membres de l’équipe était palpable lorsque j’ai visité l’usine. Je peux dire qu’investir dans le développement de nos employés, c’est encourager nos employés et renforcer la confiance dans l’organisation.

CP Vyas, responsable des opérations mondiales, Hitachi Energy

Quelle est la prochaine étape ?

Fort du succès du programme des 3C, Hitachi Energy poursuit ses offres de développement trimestrielles, en fonction des besoins de chaque site.

Ensuite, ils planifient leur expansion à l’échelle mondiale, non seulement avec le programme de supervision, mais aussi avec des programmes pour tous les niveaux de direction dans l’ensemble de l’activité Transformateurs d’énergie d’Hitachi. Ils visent à créer un langage et une culture de leadership communs dans le monde entier qui généreront des résultats commerciaux fructueux.

En savoir plus sur les abonnements au développement du leadership de DDI.

Vous avez une question ?

Foire aux questions

Quelles sont les stratégies efficaces pour former des leaders de première ligne dans le secteur manufacturier ?

Hitachi Energy a utilisé un programme structuré de développement du leadership axé sur les compétences clés des superviseurs et des personnes de première ligne, en particulier les « 3C » (communication, coaching, conflits). Ils ont lié les compétences clés à leurs procédures d’exploitation standard afin que les comportements deviennent les attentes familières dans l’usine de fabrication. Ils ont combiné une formation en classe, des exemples basés sur les rôles et des mises à niveau numériques à votre rythme, permettant aux leaders d’appliquer immédiatement de nouveaux comportements et de renforcer leur apprentissage.
Quels sont les défis auxquels les leaders de première ligne sont confrontés dans des environnements à forte croissance ?

Une forte croissance crée des pressions uniques sur le leadership : la mise à l’échelle rapide met à rude épreuve les processus existants, les changements constants perturbent la stabilité de l’équipe et l’évolution des priorités exige une adaptation rapide. De nombreux leaders de première ligne, comme dans l’exemple d’Hitachi, sont nouveaux dans leurs rôles. Cette combinaison signifie qu’ils doivent maîtriser les compétences fondamentales en leadership tout en naviguant simultanément dans la transformation organisationnelle, le tout dans un contexte d’attentes accrues en matière d’engagement, de performance et de rétention.
Pourquoi est-il important de se concentrer sur le développement du leadership de première ligne ?

Les leaders de première ligne influencent directement la façon dont les objectifs organisationnels se traduisent en résultats commerciaux : ils constituent le lien essentiel entre la stratégie et l’exécution. Grâce à leurs interactions et à leurs décisions quotidiennes, ils façonnent l’expérience, l’engagement, la rétention et la performance opérationnelle des employés, ce qui permet d’obtenir des résultats. Le cas d’Hitachi démontre que l’investissement dans son développement permet d’améliorer de manière mesurable les indicateurs clés de l’entreprise et de réaliser d’importantes économies de coûts grâce à la réduction du turnover.
Comment les leaders de première ligne peuvent-ils soutenir une forte croissance dans une entreprise ?

Les leaders de première ligne sont des multiplicateurs cruciaux de la stratégie organisationnelle pendant les périodes de croissance. Ils traduisent les objectifs de l’entreprise en actions quotidiennes, en veillant à ce que les équipes restent alignées sur l’évolution des priorités. Qu’il s’agisse d’une mise à l’échelle rapide, d’une expansion du marché ou d’une innovation produit, les leaders de première ligne comblent le fossé entre la vision de la direction et l’exécution sur le terrain. Leurs relations directes avec les membres de l’équipe créent également une stabilité pendant le changement, en maintenant la productivité, en préservant la culture et en maintenant l’engagement des talents lorsque l’entreprise en a le plus besoin.
De quelles compétences les leaders de première ligne ont-ils besoin pour stimuler la croissance ?

Dans les environnements à forte croissance, les leaders de première ligne ont besoin de compétences qui les aident à gérer les changements constants. Il s’agit notamment d’intégrer rapidement les nouveaux membres de l’équipe, d’adapter les processus au fur et à mesure que l’organisation se développe et de maintenir les normes de qualité malgré une expansion rapide. Au-delà des capacités individuelles, la croissance nécessite un alignement organisationnel. Les leaders de première ligne des équipes et des sites doivent partager une approche et un langage de leadership communs. Cette cohérence garantit que, que vous soyez au siège social ou dans un nouveau bureau satellite, les équipes exécutent les stratégies de croissance de la même manière efficace.

Développement du leadership

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