Tendances en matière de leadership n° 2026 : Quelle est la prochaine étape pour les dirigeants et les organisations ?

Le leadership entre dans le 2026 à un carrefour charnière. L’intelligence artificielle (IA) n’est plus un horizon lointain : elle est intégrée au travail quotidien, accélérant les décisions tout en suscitant de nouveaux dilemmes éthiques et humains. Les employés, quant à eux, réévaluent leurs objectifs professionnels dans un contexte d’incertitude économique, donnant la priorité au bien-être et à la sécurité plutôt qu’à l’ambition. Et les organisations s’orientent vers des structures plus plates qui mettent l’accent sur la collaboration plutôt que sur la hiérarchie.

Les dernières prévisions mondiales en matière de leadership 2025 de DDI confirment l’urgence à laquelle sont confrontées les organisations : 71 % des dirigeants sont soumis à un stress accru, ce qui pousse 40 % d’entre eux à envisager de quitter leur emploi. Dans le même temps, 77 % des DRH n’ont pas confiance en leur capacité à assumer des fonctions essentielles. Les pipelines de leadership s’amincissent au point de s’effondrer au moment même où la transformation s’accélère. 

Il ne s’agit pas seulement d’une évolution ; C’est un changement sismique. Pour les professionnels des RH, des talents et de l’apprentissage et du développement (L&D), cela nécessite de naviguer dans un pipeline de leadership truffé de lacunes et de risques d’épuisement professionnel, tout en prouvant le retour sur investissement. Pour les dirigeants, qu’il s’agisse de gestionnaires, de directeurs ou de cadres, le paradoxe est saisissant : comment tirer parti du changement rapide pour stimuler la croissance sans éroder les liens humains qui alimentent l’innovation et la loyauté ?

Cet article explore les cinq tendances de leadership les plus urgentes de 2026 et propose des étapes claires pour que les organisations et les leaders prospèrent dans cet environnement. 

Tendance n° 1 : Leadership humain + IA : fournir une intelligence parallèle

L’IA n’est plus une « perturbation future » ; C’est la réalité actuelle. L’intelligence humaine et l’intelligence artificielle travaillent en partenariat pour alimenter tout, de l’analyse prédictive au feedback automatisé. Pourtant, les leaders et les équipes luttent contre la peur de devenir obsolète alors que la pression monte pour montrer les gains tangibles des efforts de l’IA.

Notre étude révèle une lacune importante : les leaders de première ligne sont 3 fois plus susceptibles que les dirigeants d’exprimer leur inquiétude à l’égard de l’IA, ce qui signale un fossé en matière de préparation qui pourrait bloquer la transformation là où elle compte le plus. Aider les leaders à diriger différemment à l’ère de l’IA n’est plus une option. C’est essentiel pour fournir une intelligence parallèle, où le jugement humain et les connaissances des machines se combinent pour accélérer les performances.

Pour les organisations, l’enjeu est de taille : les RH et la formation et le développement doivent passer de l’adoption de l’IA à l’amélioration stratégique des compétences, en veillant à ce que l’IA amplifie le potentiel humain plutôt que de le mettre à l’écart. Cela signifie qu’il faut repenser les programmes de développement pour favoriser la maîtrise de l’IA, non pas les prouesses de codage, mais la capacité d’interroger les résultats, d’atténuer les préjugés et d’aligner les efforts d’IA sur les objectifs de l’entreprise. Comme le soulignent les recherches de DDI sur l’IA responsable pour l’apprentissage et le développement , cette aisance transforme l’IA d’un centre de coûts en un multiplicateur de leadership. Les responsables des RH et des talents peuvent assurer leur réussite en dotant les leaders des compétences nécessaires pour combiner le jugement humain et les connaissances de l’IA.

Pour les leaders individuels, ce changement redéfinit la nature même de la prise de décision. L’IA peut analyser de vastes ensembles de données et identifier des modèles à la vitesse de l’éclair, mais seuls les leaders humains fournissent des couches irremplaçables de contexte, d’éthique et d’empathie. À l’ère de l’efficacité accélérée, les leaders les plus efficaces utiliseront l’IA de manière délibérée : ils feront une pause pour remettre en question les hypothèses, examineront les biais potentiels dans les recommandations générées par l’IA, formuleront les informations dans un contexte pertinent et préserveront des résultats équitables. Les leaders qui considèrent l’IA comme un concurrent risquent l’obsolescence ; Ceux qui s’associent à elle débloquent l’avantage du leadership humain, alliant précision de la machine et clarté morale. Les dirigeants devraient de plus en plus devenir des interprètes et des protecteurs d’une prise de décision équitable.

Ce qu’il faut retenir : Les dirigeants doivent développer une « maîtrise de l’IA », c’est-à-dire non seulement une expertise technique, mais aussi la capacité de poser les bonnes questions, d’interpréter les informations de manière responsable et d’orienter la prise de décisions éthiques. Développez votre maîtrise de l’IA en commençant petit, par exemple en consacrant 30 minutes chaque semaine à l’expérimentation d’outils d’IA. Cela peut impliquer l’utilisation de l’IA générative pour la planification de scénarios qui peuvent être débriefés avec leurs équipes : quelles hypothèses le système a-t-il formulées ? Quelles idées avons-nous ajoutées ou contestées ? Cette pratique réflexive renforce à la fois la littératie en IA et le discernement du leadership, en veillant à ce que la technologie soit au service des personnes, et non l’inverse.

Tendance n° 2 : le grand aplatissement et l’essor du leadership horizontal

La pression économique, l’efficacité induite par l’IA et le besoin d’agilité aplatissent les hiérarchies de leadership. D’ici 2030, la plupart des organisations auront moins de couches, le leadership se dispersant latéralement entre les équipes. Parmi les contributeurs individuels, l’accent sera mis de plus en plus sur le leadership horizontal - l’influence sans autorité formelle - qui alimentera les projets matriciels et la collaboration interfonctionnelle.

Mais l’aplatissement apporte de nouvelles fragilités. Comme le montrent des exemples récents dans des entreprises comme Meta, Google et Amazon, la réduction des couches intermédiaires de la direction peut se retourner contre vous, en brisant la communication interne, en perturbant le travail et en alimentant l’épuisement professionnel chez ceux qui restent.

Les organisations sont confrontées à un double défi avec le leadership horizontal : redéfinir les cheminements de carrière au-delà des ascensions verticales et combler les lacunes en matière de compétences dans une structure où les mauvaises décisions se répercutent plus rapidement. Dans des structures plus plates, chaque projet transversal devient un test de crédibilité, de confiance et d’adaptabilité. Cela signifie que le fait d’avoir moins de couches a de nombreux impacts :

• Changement de carrière : Avec moins de couches, la croissance doit se faire par le biais de mouvements latéraux et d’expériences interfonctionnelles plus larges, plutôt que par de simples promotions.
• Creusement des écarts de compétences : Les organisations doivent donner la priorité au développement dans la collaboration et influencer la pensée entre les fonctions et les systèmes pour comprendre le travail complexe et interconnecté. l’encadrement et la rétroaction au-delà des subordonnés directs ; et la gestion des parties prenantes en tant que fonction de leadership essentielle.
• La relève redéfinie : Les pipelines devront mettre l’accent sur l’étendue de l’expérience et la volonté de collaborer entre les fonctions, et pas seulement sur la progression ascendante.
• Culture exposée : Dans les structures plus plates, les mauvais comportements de leadership sont ressentis plus rapidement et plus largement, ce qui rend la culture plus fragile.

Pour les leaders, l’aplatissement des organisations nécessite plusieurs changements qui échangent le pouvoir positionnel contre le capital relationnel :

• Influence sur l’autorité : Les leaders doivent s’appuyer sur l’instauration de la confiance, de la crédibilité et de la persuasion plutôt que sur le pouvoir formel.
• Champ d’application plus large : des organisations plus plates signifient des responsabilités plus complexes, souvent au sein d’équipes hybrides ou matricielles.
• Nouvelles compétences de base : Les leaders individuels devront renforcer les éléments suivants : crédibilité et établissement d’un climat de confiance avec leurs pairs ; la communication adaptative entre les disciplines et les cultures ; la prise de décision sans contrôle total ; et la résilience dans des domaines de responsabilité plus larges.
• L’adaptabilité est importante : la croissance viendra de l’élargissement de la portée et de la visibilité, et pas seulement des titres.

Ce qu’il faut retenir : Dans les organisations plus plates, les leaders doivent traiter chaque projet interfonctionnel comme une opportunité de développement. En recadrant les mouvements latéraux et les collaborations comme des occasions d’acquérir de nouvelles compétences et perspectives, les leaders renforcent le muscle d’adaptabilité que ces structures exigent. Des outils tels que le feedback à 360 degrés peuvent aider à suivre les progrès, en veillant à ce que les pipelines soient remplis de talents polyvalents.

Tendance n° 3 : les coûts cachés de l’incertitude : fissuration silencieuse et épuisement professionnel 2.0

La volatilité des marchés et l’incertitude économique croissante ont déclenché une nouvelle tendance au « craquage silencieux » : l’évolution furtive de l’épuisement professionnel, où les employés restent en place mais se fracturent à l’interne. Contrairement à la démission silencieuse, où les gens font intentionnellement un effort minimal, le craquage silencieux implique un lent effondrement de la motivation qui passe souvent inaperçu jusqu’à ce que les performances baissent.

Les prévisions de leadership mondial 2025 de DDI fournissent des preuves supplémentaires de la possibilité d’une fissuration silencieuse généralisée. Plus de la moitié des dirigeants dans le monde se sentent épuisés à la fin de la journée, ce qui indique un risque d’épuisement professionnel. De plus, parmi les leaders qui éprouvent un stress accru par rapport à la norme, 40 % ont déclaré se sentir tellement stressés qu’ils ont envisagé de s’éloigner de leur rôle de leadership pour protéger leur bien-être.

Le risque que ce cycle se perpétue est élevé, avec seulement 19 % des gestionnaires déclarant avoir de solides compétences en matière de délégation, ce qui contribue à atténuer l’épuisement professionnel.

Le stress au travail peut réduire la perspective d’un leader, l’amenant à négliger les signaux vitaux de ses équipes. Il est essentiel que les leaders ne se précipitent pas dans le rôle de réparateur, mais assument plutôt le rôle de facilitateur, en gérant des discussions d’équipe ouvertes et des dialogues individuels pour soutenir le bien-être de l’équipe et le leur.

Ce qu’il faut retenir : Les organisations doivent outiller les gestionnaires pour qu’ils reconnaissent les signaux subtils, tels que les réponses tardives ou les échéances non respectées, et qu’ils utilisent leurs compétences interpersonnelles pour renforcer la sécurité psychologique afin que les gens puissent exprimer leurs préoccupations et leurs frustrations. La résilience doit être considérée comme une compétence de base : les leaders ont besoin d’une formation pour normaliser les conversations sur l’incertitude en reconnaissant ouvertement les défis, en offrant de la transparence et en combinant la responsabilité avec la compassion et l’empathie. Ces conversations doivent être associées à des actions, telles que la délégation de tâches ou la mise en relation des membres de l’équipe avec des ressources, pour montrer que les leaders sont vraiment à l’écoute et fournissent un soutien, ce qui permet d’éviter les craquages silencieux. Lorsque les leaders se sentent soutenus par une charge de travail équilibrée, qu’ils font confiance à leurs managers et qu’ils ont accès à des ressources d’apprentissage, ils sont moins susceptibles de souffrir de stress chronique et plus susceptibles de s’épanouir. 

Tendance n° 4 : Favoriser l’emploi : le risque d’un pipeline de leadership au point mort

Dans les économies chancelantes, le fait de s’accrocher à des rôles pour des raisons de sécurité devient souvent plus courant que le changement d’emploi, ce qui limite la mobilité. D’après nos recherches en cours sur les prévisions en matière de leadership mondial, le taux de roulement a considérablement ralenti par rapport aux années précédentes, ce qui indique qu’un plus grand nombre de personnes restent sur place. Cela peut stabiliser les effectifs pendant une courte période, mais le fait de s’accrocher à l’emploi peut conduire à des résultats inattendus.

Les répercussions potentielles de cette tendance sur les organisations sont un signal d’alarme surprenant, notamment :

• Stagnation du pipeline : avec moins de personnes qui accèdent à de nouveaux rôles, les expériences de leadership essentielles sont retardées, ce qui laisse le pipeline sous-développé.
• Faux sentiment de stabilité : un faible mouvement peut ressembler à une forte rétention, mais il masque souvent le désengagement, l’aversion au risque ou le fait que les leaders s’accrochent à des rôles par peur. En l’absence d’un développement intentionnel, les « stayers » peuvent devenir des obstacles à la succession.
• Flux entrants et sortants bloqués : lorsque le roulement du personnel ralentit au compte-gouttes, les organisations ont du mal à attirer de nouveaux talents et de nouvelles perspectives. Les équipes risquent de devenir insulaires, moins diversifiées et moins agiles.

Lorsque les leaders deviennent des défenseurs de l’emploi, il peut y avoir des implications plus larges. Par exemple, si les leaders se désengagent de leurs rôles, ils empêchent également leurs équipes d’atteindre leur plein potentiel. Les leaders qui s’accrochent à leur travail peuvent signaler aux membres de leur équipe de faire de même, ce qui peut entraver la motivation de l’équipe et les opportunités de croissance.

Ce qu’il faut retenir : Les RH et les dirigeants peuvent recadrer la croissance comme une sécurité, en positionnant le développement non pas comme une prise de risque, mais comme le développement de compétences à l’épreuve du temps. Bien que l’effectif ne montre que peu de signes d’amélioration par rapport aux années précédentes, le risque de désengagement plane toujours. Doter les leaders de la bonne combinaison de compétences interpersonnelles pour réussir à l’avenir tout en favorisant un environnement de travail sain aidera non seulement à préparer les organisations à l’avenir, mais aidera également les équipes à se concentrer sur leur travail.  

Tendance n° 5 : l’humanité en tant qu’avantage en matière de leadership

Alors que les leaders sont aux prises avec l’incertitude et s’accrochent à la stabilité, beaucoup se tourneront vers l’IA pour alléger leur charge de travail. L’IA peut automatiser l’analyse, générer du feedback et même guider les discussions sur les performances. Il est tentant pour les leaders de se décharger des tâches « douces » sur les vérifications, la reconnaissance et le coaching de l’IA. Mais la vérité est que l’IA ne peut pas remplacer la connexion humaine. L’empathie, l’authenticité et la présence continueront d’être l’avantage du leadership humain.

En tirant parti de l’IA, le risque pour les organisations n’est pas simplement de « perdre la connexion » ; Ce sont les leaders qui sous-traitent une trop grande partie de leur rôle humain à la technologie. Lorsque les leaders automatisent une trop grande partie de leur rôle, les employés peuvent commencer à considérer le leadership comme mécanique et transactionnel, ce qui érode la confiance. Les employés ne partiront peut-être pas, mais ils n’aspireront pas à des rôles de leadership s’ils se sentent robotiques, transactionnels ou inauthentiques.

Plus les leaders sont stressés et épuisés, plus il sera tentant d’appuyer sur le « bouton facile » avec les outils d’IA. Mais ce qui soutient vraiment les équipes, c’est l’aspect humain irremplaçable de la confiance, de l’empathie et de la présence authentique. Les leaders doivent trouver un équilibre entre l’efficacité de l’IA et la connexion que seuls les humains peuvent créer.

Les recherches de DDI ont identifié cinq capacités qui donnent aux leaders l’avantage dans un monde axé sur l’IA : la connexion, la conscience, la créativité, la clarté et la curiosité. Ensemble, ces 5C garantissent que la technologie amplifie, plutôt que de remplacer, le leadership humain.

Ce qu’il faut retenir : Les leaders les mieux préparés pour l’avenir définiront leur valeur non pas par ce qui peut être automatisé, mais par l’impact humain qu’ils créent. Cinq capacités - Connexion, Conscience, Créativité, Clarté et Curiosité - aident les leaders à donner l’exemple de l’ouverture aux nouvelles idées, à favoriser un environnement d’apprentissage sain et à maintenir la confiance qui incite les gens à suivre.

À propos des auteurs
Stephanie Neal est la directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et des tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale et est directrice générale et auteur principal du Global Leadership Forecast de DDI. 

Rosey Rhyne est directrice de recherche principale au sein de l’équipe du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI, où elle applique son expérience en psychologie des E/S et en analyse des personnes pour mieux comprendre comment améliorer le leadership et l’expérience des employés.