Comment diriger avec l’intelligence émotionnelle stimule l’engagement

Résumé

Diriger avec l’intelligence émotionnelle stimule l’engagement en aidant les employés à se sentir compris, valorisés et impliqués dans ce qui se passe au travail. Les leaders émotionnellement intelligents gèrent leurs propres réactions, reconnaissent ce que vivent les autres et impliquent les employés dans la résolution des problèmes. Ces comportements quotidiens renforcent les liens, la confiance et le sentiment d’utilité qui maintiennent l’engagement des gens.

Lorsque les émotions sont fortes au travail, les leaders peuvent être tentés de mettre leurs sentiments de côté et de se concentrer sur le travail à accomplir. Mais les employés ne laissent pas leurs émotions à la porte. Le stress, l’incertitude, la frustration et l’excitation façonnent la façon dont ils se présentent au travail.

La façon dont les leaders réagissent à ces émotions est importante pour l’engagement. Lorsque les employés font l’expérience de comportements tels que la reconnaissance, le soutien et le feedback de la part de leurs responsables, ils sont 5,4 fois plus susceptibles d’être engagés. Et lorsque les employés font également l’expérience de la détermination, de la confiance, de l’inclusion et de solides compétences interpersonnelles, ils sont 26,2 fois plus susceptibles d’être engagés.

Diriger avec l’intelligence émotionnelle aide les leaders à créer ces conditions, et c’est une compétence qui peut être développée avec la pratique. En développant des compétences interpersonnelles essentielles, les leaders peuvent mieux gérer leurs propres réactions, comprendre ce que vivent les autres et impliquer les employés dans les solutions, tout en faisant avancer le travail.

Alors, à quoi ressemble le leadership avec l’intelligence émotionnelle dans la pratique ?

Qu’est-ce que diriger avec l’intelligence émotionnelle ?

L’auteure et consultante en leadership international Adele Lynn propose cette définition de l’intelligence émotionnelle (IE) : « L’intelligence émotionnelle est la capacité de vous gérer et de gérer vos relations avec les autres afin que vous viviez vraiment vos intentions. »

Cette distinction est importante pour les leaders. La plupart des dirigeants n’ont pas l’intention de rejeter les préoccupations des employés ou de rendre les situations difficiles plus stressantes. Mais sous pression, ils peuvent trop se concentrer sur ce qui doit être fait et négliger la façon dont les gens vivent la situation.

Ce décalage peut nuire à l’engagement. Les employés sont plus susceptibles de contribuer lorsqu’ils se sentent écoutés, soutenus et impliqués plutôt que traités comme une simple partie du processus.

Diriger avec l’intelligence émotionnelle comble l’écart entre les intentions d’un leader et la façon dont son leadership est réellement vécu. Les leaders peuvent commencer par trois étapes :

Étape 1 : Reconnaître les dérailleurs personnels

Vous vous souvenez du conseil classique des compagnies aériennes de mettre votre propre masque à oxygène avant d’aider quelqu’un d’autre ? Un principe similaire s’applique à la direction avec intelligence émotionnelle. Les leaders qui sont submergés par leur propre stress auront plus de mal à répondre de manière constructive à celui de quelqu’un d’autre.

Le stress peut également faire ressortir ce que nous appelons des dérailleurs, ou des tendances de la personnalité qui émergent sous la pression. Un leader peut devenir argumentatif, contrôlant, impulsif ou renfermé. Les leaders ne sont peut-être pas en mesure de changer leur personnalité, mais ils peuvent apprendre à reconnaître et à gérer la façon dont ils réagissent au stress.

Avant une interaction difficile, réfléchissez au résultat que vous souhaitez et à la façon dont votre propre réaction émotionnelle pourrait vous en empêcher. Considérez ces quatre façons de gérer les dérailleurs :

• Anticipez les situations stressantes. Réfléchissez aux endroits où les émotions pourraient être fortes et au résultat que vous attendez de l’interaction.
• Faites une pause avant de réagir. Donnez-vous suffisamment de temps pour réagir intentionnellement plutôt que de laisser une réaction émotionnelle immédiate prendre le dessus.
• Assumez la responsabilité de vos réactions. Reconnaissez quand un dérailleur se présente plutôt que de l’utiliser pour justifier votre comportement.
• Entraînez-vous à gérer votre réponse. L’intelligence émotionnelle se développe grâce à la pratique, à la réflexion et au feedback répétés.

Les coachs en RH et en leadership peuvent également aider les leaders à mettre ces stratégies en pratique. Ils peuvent aider à identifier le moment où le stress est le plus susceptible de déclencher une réaction émotionnelle et encourager les leaders à faire une pause et à réfléchir aux situations avant qu’elles ne se produisent. Des questions telles que « Quelles sont les situations à venir les plus préoccupantes ? » et « Quel résultat est important pour vous ? » peuvent aider les leaders à anticiper leurs réactions et à planifier la façon dont ils veulent y répondre.

En étant plus conscients de leurs déclencheurs émotionnels, les leaders peuvent aborder les situations difficiles de manière plus intentionnelle et empêcher leurs réactions d’entraver le résultat qu’ils souhaitent.

Étape 2 : Lisez la pièce et répondez avec empathie

Une fois que vous avez compris vos propres réactions émotionnelles, l’étape suivante consiste à reconnaître ce que les autres vivent. Cela demande de l’empathie.

L’empathie est la capacité de comprendre le point de vue et les émotions d’une autre personne. Il ne s’agit pas d’être d’accord avec son opinion, d’excuser une mauvaise performance ou d’avoir vécu la même situation soi-même. Au lieu de cela, cela signifie faire un effort pour comprendre à quoi ressemble la situation et comment elle se sent de leur point de vue.

Cette distinction est importante parce que l’empathie est différente de la sympathie. La sympathie consiste à ressentir de l’inquiétude pour quelqu’un, tandis que l’empathie nécessite d’essayer de comprendre son expérience. Pour les leaders, cela commence par une écoute attentive de ce que disent les employés et des émotions qui se cachent derrière.

Par exemple, un leader pourrait dire :

« D’après tout ce que vous avez partagé, il semble que vous soyez débordé parce qu’il y a tellement de priorités concurrentes en ce moment. »

Cette reconnaissance ne résout pas le problème, mais elle montre à l’employé que ses préoccupations ont été entendues et comprises. Les leaders n’ont pas besoin d’intervenir immédiatement avec une réponse. Prendre le temps d’écouter et de répondre avec une empathie sincère peut créer une base plus solide pour tout ce qui va suivre.

Lire la salle, c’est aussi faire attention à ce que les employés ne disent peut-être pas directement. Des changements de ton, de participation, d’énergie ou de langage corporel peuvent signaler que quelque chose ne va pas. Plutôt que de faire des suppositions, posez des questions qui donnent aux employés l’occasion de partager leur point de vue.

L’objectif n’est pas que les leaders assument les émotions de tout le monde. Il s’agit de comprendre suffisamment bien ce que vivent les employés pour y répondre de manière à ce que la conversation reste productive et que la relation reste solide.

Étape 3 : Impliquer les employés dans la solution

Diriger avec l’intelligence émotionnelle ne s’arrête pas à la reconnaissance de ce que quelqu’un ressent. Les leaders doivent également utiliser ce qu’ils apprennent pour aider les employés à aller de l’avant.

Il peut être tentant d’offrir un conseil ou une solution tout de suite, surtout lorsque la réponse semble évidente. Mais impliquer les employés dans la résolution du problème leur donne l’occasion d’apporter leur point de vue et de s’approprier davantage ce qui se passe ensuite.

Les leaders peuvent impliquer les employés de trois façons :

• Cherchez à prendre du recul. Posez des questions telles que « Quel est, selon vous, l’impact le plus important des changements ? » pour mieux comprendre comment les employés perçoivent la situation.
• Demandez de l’aide. Demandez aux employés de vous aider à identifier le défi, par exemple : « Quelles sont les priorités qui semblent être les plus en concurrence ? »
• Cherchez des idées. Invitez les employés à suggérer des solutions en posant des questions telles que : « Quelle est la meilleure façon de communiquer les priorités afin que vous sachiez vraiment ce qui est prioritaire ? »

Demander n’est que la première étape. Les leaders doivent également écouter la réponse et agir en fonction des commentaires des employés, le cas échéant. Ils ne seront pas en mesure d’utiliser toutes les suggestions, mais ils pourront accuser réception de ce qu’ils ont entendu et expliquer le raisonnement qui sous-tend la décision finale.

Impliquer les employés ne signifie pas renoncer à la responsabilité de la décision. Cela signifie qu’il faut faire de la place pour leur point de vue avant de déterminer la voie à suivre. Même lorsque la décision finale ne change pas, les employés peuvent vivre une expérience très différente lorsqu’ils savent que leurs idées ont été prises en compte et comprennent pourquoi une décision a été prise.

Ce lien entre l’écoute et l’action est essentiel pour diriger avec l’intelligence émotionnelle. Les employés sont plus susceptibles de rester engagés lorsqu’ils sentent que leur point de vue compte et qu’ils ont un rôle significatif à jouer pour faire avancer le travail.

Pourquoi diriger avec l’intelligence émotionnelle stimule-t-il l’engagement ?

L’engagement se construit à travers les expériences quotidiennes des employés avec leurs leaders. Les gens remarquent si leur gestionnaire écoute, reconnaît leurs contributions, répond de manière constructive sous pression et les implique dans les décisions qui affectent leur travail.

C’est pourquoi l’intelligence émotionnelle est importante à tous les niveaux du leadership. Les leaders de première ligne l’utilisent pour coacher les employés et relever les défis quotidiens. Les leaders de niveau intermédiaire s’en servent pour influencer les équipes et mener à bien des priorités concurrentes. Les hauts dirigeants en ont besoin pour communiquer les décisions difficiles, instaurer la confiance et aider les gens à faire face au changement.

Diriger avec l’intelligence émotionnelle ne signifie pas que les leaders doivent éviter les décisions difficiles ou rendre tout le monde heureux. Il s’agit de comprendre l’impact humain des décisions de leadership et d’y répondre de manière à aider les gens à rester connectés, à contribuer et à aller de l’avant.

Lorsque les leaders peuvent se gérer eux-mêmes tout en se connectant efficacement avec les autres, ils créent les conditions d’un engagement et d’une performance plus forts.