How Strategic L&D Survives Budget Cuts—and Drives Business Acceleration

Lorsque les finances d’une entreprise sont sous pression, les équipes d’apprentissage et de développement (L&D) sont souvent parmi les premières à voir leur budget réduit. J’ai vu cette tendance se répéter à travers les cycles économiques et les contextes commerciaux. Mais récemment, j’ai observé une nouvelle tendance : même en période de souci des coûts, certaines entreprises continuent d’investir dans le développement du leadership, tandis que d’autres réduisent leurs investissements. Alors, qu’est-ce qui détermine quels programmes survivent ?

Ceux qui durent sont ceux qui ont une valeur reconnaissable. Ils soutiennent directement les objectifs de l’entreprise et disposent des mesures pour les étayer. Les programmes qui sont coupés ne sont pas nécessairement de mauvaise qualité. Ils peuvent être bien exécutés, appréciés par les participants et même considérés comme prestigieux. Mais ces caractéristiques ne garantissent pas à elles seules leur survie.  

La formation et le développement stratégiques ne consistent pas à fournir plus de formation. Il s’agit d’un développement du leadership qui résout les vrais problèmes de l’entreprise.

Qu’est-ce qui rend la formation et le développement stratégiques ?

L’apprentissage et le développement stratégiques ne se contentent pas de s’aligner sur les objectifs de l’entreprise, ils deviennent essentiels pour les atteindre. Mais comment pouvez-vous savoir si vos programmes répondent à cette barre ? La réponse se trouve dans trois questions cruciales qui séparent la formation stratégique et le développement d’une formation bien intentionnée.

1. Le développement vise-t-il des résultats critiques pour l’entreprise ?

Il est important de faire la distinction entre les mesures RH et les résultats commerciaux. L’engagement, le roulement du personnel et la rétention sont importants et, en tant que professionnels de la formation et du développement, nous en sommes souvent responsables. Mais en période difficile, les dirigeants protègent ce qui a un impact direct sur les revenus, les coûts ou les risques.

Une entreprise confrontée à des licenciements ne donnera pas la priorité aux scores d’engagement. Mais ils protégeront les programmes qui accélèrent l’innovation, améliorent la qualité ou augmentent la part de marché. Les professionnels stratégiques de la formation et du développement façonnent leurs programmes dans une optique axée sur l’entreprise et veillent à ce que les initiatives contribuent à l’obtention de ces résultats.

2. Pouvez-vous prouver l’impact en termes commerciaux ?

Les programmes stratégiques de formation et de développement ne s’alignent pas seulement sur les priorités de l’entreprise. Ils leur donnent les moyens d’agir. Si la croissance de votre entreprise dépend de l’innovation, votre développement du leadership permet-il d’acquérir les capacités exactes nécessaires à l’exécution ? Pouvez-vous démontrer que l’innovation serait freinée sans elle ?

Les programmes restent pertinents (même dans des environnements économiques difficiles) lorsqu’ils démontrent un retour sur investissement clair grâce à des mesures que les dirigeants comprennent. Cela signifie qu’il faut aller au-delà des taux d’achèvement et des scores de satisfaction pour montrer comment le développement permet d’améliorer les performances, de réduire les délais de productivité ou de réduire les coûts. Lorsque vous pouvez quantifier la contribution de votre programme aux résultats de l’entreprise, cela devient un investissement plutôt qu’une dépense.

3. Le développement renforce-t-il les capacités de demain tout en comblant les lacunes d’aujourd’hui ?

L’apprentissage et le développement stratégiques ne donnent pas seulement aux leaders les compétences de blocage et de plaquage dont ils ont besoin pour aujourd’hui (les compétences fondamentales pour relever les défis actuels). Les professionnels de la formation et du développement les plus stratégiques :

• Identifiez les nouvelles compétences dont les leaders auront besoin pour réussir dans un environnement commercial en constante évolution.
• Anticiper les lacunes émergentes en matière de capacités qui doivent être comblées pour que l’organisation puisse exécuter sa stratégie.
• Faites fréquemment le point sur le pipeline de leadership pour identifier les endroits où la faiblesse des effectifs présente le plus grand risque.

Lorsque les chefs d’entreprise considèrent votre programme comme essentiel pour la planification de la relève et le développement des capacités de la prochaine génération, il devient indispensable.

Renforcer les capacités stratégiques de formation et de développement 

Les trois questions ci-dessus distinguent la formation stratégique et le développement d’une formation bien intentionnée. Mais si votre réponse à l’une d’entre elles est « non », comment combler l’écart ? La solution consiste à créer trois capacités essentielles qui transforment le développement du leadership en une force puissante pour accélérer l’entreprise.

1. Comment identifier les résultats critiques pour l’entreprise dans votre organisation 

Commencez par des informations prédictives, pas par votre instinct.

Tout d’abord, identifiez les moteurs de votre activité et les capacités dont votre organisation a besoin à tous les niveaux de leadership pour exécuter sa stratégie. Utilisez ensuite les données d’évaluation pour mesurer objectivement la position de vos leaders par rapport à ces compétences essentielles. Cela révèle les écarts entre la capacité actuelle de leadership et ce qui est requis pour la réussite de l’entreprise, vous montrant exactement où cibler le développement.

Une lacune commune ? Des managers expérimentés. Trop souvent, ils n’ont pas fait l’objet d’un développement formel depuis des années, voire des décennies. Pourtant, ils constituent souvent le vivier de talents pour les rôles de réalisateur. En l’absence d’un développement aligné sur les défis de l’entreprise et d’une préparation aux exigences du niveau supérieur, vous vous retrouvez avec un groupe de leaders qui n’ont pas les capacités stratégiques et de leadership requises par les rôles de directeur.

Ces managers sont aussi souvent votre opportunité cachée de retour sur investissement. Les évaluations révèlent exactement les capacités dont ils ont besoin pour exceller dans leur poste actuel et celles dont ils auront besoin pour occuper des postes de direction, ce qui donne à L&D les informations nécessaires pour fournir un développement ciblé qui renforce à la fois les performances actuelles et la préparation à la succession.

Suivez les points douloureux. 

Pour identifier les défis les plus urgents pour les parties prenantes de l’entreprise, posez-vous les questions suivantes :

• Où les lacunes en matière de leadership sont-elles à l’origine de problèmes mesurables pour l’entreprise ? Par exemple, des problèmes de qualité, des délais non respectés ou des initiatives qui ont échoué.
• Quels postes, s’ils étaient laissés vacants, mettraient fin aux fonctions essentielles de l’entreprise ? 
• De quelles capacités les leaders ont-ils besoin pour exécuter votre stratégie ?

Si vous pouvez lier votre programme à un résultat commercial que les dirigeants considèrent déjà comme urgent, vous avez franchi le plus grand obstacle. Préparez un exposé succinct qui montre comment votre programme répond à leurs priorités actuelles. Par exemple:

Ce programme accélérera notre transformation d’une compagnie d’assurance maladie à un fournisseur de solutions de santé en renforçant les capacités de nos administrateurs à diriger dans l’ambiguïté, à stimuler l’innovation et à prendre des décisions complexes.

2. Comment recueillir les bons indicateurs 

Ciblez le développement là où cela compte le plus. 

Ne répartissez pas les budgets de développement de manière égale : utilisez les données pour concentrer les investissements là où ils créent le plus de valeur commerciale. Suivez à la fois les indicateurs avancés (mesures qui prédisent l’impact futur), comme la réduction des lacunes en matière de capacités, et les indicateurs retardés (données qui mesurent les résultats), comme l’amélioration des résultats commerciaux. Ensemble, ces mesures montrent à la fois les progrès réalisés en temps réel et la preuve de résultats à long terme.

Par exemple : les leaders qui ont participé à votre programme pour les hauts potentiels ont-ils des taux de promotion plus élevés que ceux qui ne l’ont pas fait ? Les diplômés de votre académie de gestion dirigent-ils des équipes qui surpassent en termes de qualité, de productivité ou d’autres indicateurs clés ? Ces résultats mesurables contribuent grandement à l’établissement d’un dossier en faveur du programme et à l’obtention d’investissements continus.

Construisez votre dossier de mesure. 

La formation et le développement stratégiques nécessitent une approche équilibrée de la mesure des résultats.

• Données quantitatives : Reliez les résultats des participants aux indicateurs clés de performance (KPI) de l’entreprise. 
• Histoires qualitatives : Découvrez des exemples de la façon dont les leaders appliquent l’apprentissage pour résoudre des problèmes commerciaux réels. 

Mais méfiez-vous de l’illusion du retour sur investissement. Même s’il existe des preuves solides de l’impact sur l’entreprise, votre programme peut tout de même être réduit si les cadres supérieurs n’ont pas vu les données sur le retour sur investissement ou ne croient pas en leur pertinence. Un dirigeant sceptique qui n’accorde pas d’importance au développement du leadership pourrait remettre en question votre méthodologie ou rejeter complètement les résultats. C’est pourquoi la mesure stratégique de la formation et du développement doit combiner des données pertinentes avec des histoires convaincantes afin d’établir des preuves crédibles et la confiance.

3. Comment obtenir l’adhésion de la direction 

Rendez le risque visible. 

Le soutien de la direction de l’entreprise est essentiel pour que la formation et le développement se fassent une place dans la stratégie de pilotage. Montrez aux dirigeants ce qu’il en coûte de ne pas développer de leaders : départs soudains, problèmes de succession coûteux ou incapacité à exécuter une stratégie. Ensuite, comparez les risques de succession aux rôles critiques de l’entreprise, afin qu’ils puissent voir exactement où l’organisation est la plus vulnérable.

Lorsque les leaders saisissent ces risques, la formation et le développement deviennent de l’atténuation des risques, et pas seulement du renforcement des compétences. Grâce à une approche stratégique, la formation et le développement peuvent protéger les revenus et la croissance à long terme. 

Créez une coalition de croyants. 

Même les meilleurs programmes peuvent échouer si personne en dehors des RH ne se bat pour eux. Les leaders stratégiques de la formation et du développement cultivent leurs réseaux et leurs partenariats internes. Réfléchissez à vos relations avec les leaders de vos apprenants (et leurs leaders aussi). Comprennent-ils l’objectif de votre programme et leur rôle dans son renforcement par le biais de la rétroaction et de l’application en cours d’emploi ?

Transformez les diplômés du programme en réussites visibles que les dirigeants ne peuvent ignorer.

Prendre le virage : des tactiques de formation et de développement à l’accélération des activités

Il ne suffit pas d’avoir les bonnes capacités, les bons indicateurs et les bons champions. Vous devez également cesser de penser comme un fournisseur de formation à agir en tant que facilitateur de la stratégie d’entreprise. Les leaders stratégiques de la formation et du développement fonctionnent comme des chefs d’entreprise. Chaque décision commence par une question à enjeux élevés :

« Comment cela préparera-t-il nos dirigeants à obtenir les résultats que notre entreprise ne peut pas se permettre de manquer ? »

Lorsque vous pouvez répondre à cette question avec des preuves, vous cessez d’offrir des programmes et vous commencez à établir des priorités. C’est à ce moment-là que la formation et le développement cessent de cocher des cases pour faire avancer l’entreprise.

Construire un accélérateur d’entreprises, pas un programme de formation

L’apprentissage et le développement stratégiques ne sont pas un centre de coûts. C’est votre avantage concurrentiel.

Mais regardons les choses en face : contrairement à d’autres fonctions de l’entreprise, la formation et le développement sont souvent soumis à des normes différentes. Nous devons redoubler d’efforts pour prouver notre pertinence, justifier nos budgets et gagner la confiance des dirigeants. Et nous nous adressons souvent à des sceptiques dont les expériences passées en matière de développement du leadership ont manqué d’impact ou n’ont pas abouti aux résultats de l’entreprise.

Par conséquent, seuls les programmes stratégiques de formation et de développement résistent à l’empilement avec d’autres investissements hautement prioritaires. Ils s’élèvent au-dessus des demandes concurrentes parce qu’ils sont directement liés aux résultats de l’entreprise.

C’est pourquoi la formation et le développement stratégiques doivent générer une valeur mesurable, résoudre les problèmes commerciaux urgents et préparer les leaders pour l’avenir. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais de tirer parti de la formation et du développement pour accélérer la croissance de l’entreprise.

Vous vous sentez dépassé par le défi ? Vous n’avez pas à vous y attaquer seul. 

Chez DDI, nous combinons des décennies de données sur le leadership, d’évaluations fondées sur la science et de stratégies de succession éprouvées pour vous aider à concevoir des programmes de leadership qui développent les leaders et font progresser l’entreprise.

À propos de l’auteur
Mark Smedley est directeur des relations avec la clientèle chez DDI. Il est passionné par le fait d’aider les professionnels de l’apprentissage et du développement dans les organisations à mission (en particulier les soins de santé) à faire passer la fonction d’apprentissage de tactique à stratégique. Convaincu que tout le monde mérite un grand leader, il guide ses clients vers une approche plus stratégique de la formation et du développement.