7 sujets incontournables en matière de leadership pour 2026 (et pourquoi les anciennes approches ne fonctionnent plus)

L’IA met à l’épreuve les capacités de leadership

L’impact de l’IA n’est plus théorique. Bien que les conversations mettent toujours en évidence des préoccupations telles que les risques liés à l’automatisation et la refonte des tâches, beaucoup mettent également l’accent sur l’opportunité qu’offre l’IA : un recrutement plus rapide, une amélioration plus ciblée des compétences et un soulagement du travail à faible valeur ajoutée. 

Ce qui change vraiment en 2026, c’est le fardeau du leadership créé par l’IA. L’IA ne se contente pas de transformer le travail. Il s’agit d’exposer les lacunes en matière de capacité de leadership. On attend désormais des leaders qu’ils aident les équipes à s’adapter à l’IA tout en maintenant les performances, le moral et le jugement éthique, souvent sans directives ni préparation claires.  

De cette façon, l’IA est devenue un test de résistance pour la capacité de leadership. Il révèle des lacunes dans le jugement, la hiérarchisation et la clarté des rôles qui étaient plus faciles à ignorer dans des environnements plus stables. Sous pression, certaines organisations optent par défaut pour l’automatisation, utilisant la technologie comme substitut au leadership plutôt que de donner aux leaders les moyens de prendre de meilleures décisions. 

Pour les RH et la formation et le développement, cela place la barre plus haut que la littératie en matière d’IA. Ce dont les leaders ont besoin, c’est d’une capacité de décision et d’un soutien pour déterminer :

• Quel travail doit être automatisé ?
• Là où le jugement humain reste essentiel.
• Comment rythmer le changement sans créer de surcharge chronique.

Lorsque les leaders sont formés et équipés pour faire ces distinctions, l’IA devient une source d’effet de levier plutôt que de contrainte. 

Les RH deviennent un pont de transformation

Alors que l’adoption de l’IA s’accélère dans les domaines du recrutement, de la gestion des performances et de la planification des effectifs, le rôle des RH évolue fondamentalement. Les RH doivent s’approprier l’aspect humain de la transformation de l’IA, en faisant le pont entre les progrès technologiques et l’expérience humaine du travail.

Au fur et à mesure que l’IA agentique et la collaboration homme-IA deviennent de plus en plus autonomes et intégrées dans le travail quotidien, la confiance déterminera si elles apportent de la valeur ou déclenchent de la résistance. Les employés et les dirigeants surveillent de près la façon dont les décisions sont prises, comment les préjugés sont traités et où se situe la responsabilité en fin de compte.  

En 2026, la plus grande influence des RH ne viendra pas du déploiement de nouveaux outils d’IA ou du développement de la maîtrise de l’IA, mais de la création des conditions qui permettent aux gens de travailler efficacement avec l’IA. Cela signifie qu’il faut former des leaders dotés du jugement, de l’empathie, du raisonnement éthique et des compétences en leadership du changement dont ils ont besoin pour intégrer l’IA de manière responsable et de manière à améliorer, plutôt qu’à éroder, les capacités humaines.

Lorsque les RH renforcent la confiance, clarifient la façon dont les décisions sont prises et développent ces compétences humaines, elles permettent aux organisations de tirer parti de l’IA d’une manière qui permet aux gens de s’épanouir au travail, et pas seulement de s’y adapter.

Établir la confiance grâce à la franchise lorsque la certitude a disparu

Au fur et à mesure que les attentes augmentent et que la certitude diminue, les leaders doivent fournir une orientation sans recourir à un contrôle excessif. Les employés ne sont pas à la recherche de réponses parfaites, ils veulent de la clarté : des priorités claires, des compromis explicites et un alignement visible avec les valeurs déclarées.  

Ce changement n’est pas seulement une question de charisme ou d’inspiration. C’est une question de jugement sous pression. Sans confiance, même les systèmes d’IA les plus sophistiqués auront du mal à s’imposer. La confiance s’établit lorsque les leaders expliquent comment les décisions sont prises, et pas seulement quelles décisions sont prises. Rendre le raisonnement visible, surtout lorsque les résultats sont imparfaits, est un signe de compétence, d’équité et de respect.

Avec le rythme rapide du changement auquel nous sommes tous confrontés en 2026, la crédibilité du leadership ne sera plus ancrée dans le fait d’avoir toutes les réponses. Cela passera par la transparence et la cohérence. Les leaders qui reconnaissent les contraintes, parlent ouvertement de l’incertitude et agissent conformément à leurs valeurs créent la confiance dont les équipes ont besoin pour rester alignées et aller de l’avant, même lorsque la destination n’est pas claire.  

Craquage silencieux : l’impact émotionnel du changement

Un courant sous-jacent persistant dans le leadership au cours de la dernière année est une lente érosion de l’énergie, de la confiance et de l’engagement, en particulier chez les gestionnaires. Souvent décrite comme une fissuration silencieuse, cette dégradation progressive passe souvent inaperçue jusqu’à ce que les performances, la motivation ou la rétention commencent à en souffrir. 

La cause est structurelle. Les attentes s’accumulent plus rapidement que les rôles de leadership ne sont redéfinis. On demande aux leaders de mieux recruter, d’encadrer davantage, d’intégrer l’IA, de retenir les talents et d’obtenir des résultats, souvent sans rôles, priorités ou autorité clairs.

Les prévisions de leadership mondial 2025 de DDI soulignent l’ampleur de la pression : 71 % des dirigeants font état d’une augmentation du stress, et 40 % d’entre eux envisagent de quitter leur poste de direction pour protéger leur bien-être. Il ne s’agit pas d’un problème de résilience individuelle, mais d’une menace généralisée pour la pérennité du leadership. 

La solution n’est pas de réduire les attentes, mais de les associer à des systèmes plus solides. Pour les RH, il s’agit d’un changement de mandat. Le développement du leadership reste essentiel pour développer le jugement, la résilience et les compétences dont les leaders ont besoin pour faire face aux perturbations. Mais le développement seul ne suffit pas si les leaders opèrent dans des rôles ambigus et surchargés. Les organisations doivent associer le développement à des attentes claires, à des rôles repensés et à une autorité, afin que les leaders puissent appliquer efficacement leurs capacités plutôt que de les épuiser au fil du temps.

Lorsque les leaders sont à la fois préparés et soutenus, ils sont beaucoup plus susceptibles de maintenir leurs performances et de rester. 

Slop de l’embauche : quand l’IA fait évoluer le recrutement sans que le leader ne s’approprie

Récemment, l’embauche a été décrite comme « cassée », avec des symptômes visibles tels que des offres d’emploi fantômes, des entonnoirs de candidats gonflés et des décisions lentes et incohérentes. Mais le problème plus profond n’est pas la rareté des talents, c’est la conception du système. 

Trop souvent, le recrutement est traité principalement comme un processus RH ou technologique plutôt que comme un système de leadership. Les rôles sont approuvés sans définition claire de la réussite. Les compromis entre la vitesse, la qualité et le risque ne sont pas exprimés. La responsabilité de la qualité des décisions est répartie entre les outils, les recruteurs et les responsables du recrutement, ce qui augmente le risque de « slop de recrutement », c’est-à-dire des décisions de recrutement de mauvaise qualité et mal alignées que l’IA peut faire évoluer plus rapidement en l’absence de jugement de la direction.

Les prévisions 2025 sur le leadership mondial de DDI renforcent cette lacune. Alors que les organisations s’attendent de plus en plus à ce que les leaders constituent des équipes solides, seulement un tiers d’entre elles déclarent que leurs leaders sont efficaces pour identifier et développer les futurs talents. Lorsque l’on s’attend à ce que les leaders prennent des décisions de recrutement à enjeux élevés sans préparation ni clarté, les organisations réagissent souvent en ajoutant plus d’activités de mise à l’échelle des processus ou de l’automatisation sans améliorer le jugement. 

Pour combler l’écart actuel en matière d’embauche, il faut donner aux leaders les moyens de s’approprier davantage. Plutôt que d’automatiser les décisions des leaders, les organisations devraient les impliquer plus profondément : en clarifiant ce qu’est le « bien », en rendant les critères d’évaluation explicites et en tirant systématiquement des enseignements des résultats du recrutement. Lorsque les leaders sont formés en tant que décideurs en matière de talents et que la technologie est utilisée pour augmenter leur jugement plutôt que de le remplacer, le recrutement devient plus rapide, plus équitable et plus prédictif.

Le risque de déclin des compétences : pourquoi l’amélioration des compétences ne suffit pas

L’amélioration des compétences, en particulier à l’ère de l’IA, reste une priorité absolue. Il est essentiel d’investir dans de nouvelles compétences, mais de nombreuses organisations constatent des rendements inégaux. Le défi n’est pas d’acquérir des compétences, mais de savoir si ces compétences sont pleinement activées et maintenues. 

Les nouvelles capacités s’estompent rapidement lorsque les rôles ne sont pas clairs, que les incitations ne sont pas alignées et que les décisions sont lentes ou ambiguës. Les programmes de formation ponctuels peuvent sensibiliser les gens, mais ils modifient rarement le comportement sans une pratique, un renforcement et une application continus. Les compétences seules ne sont pas le moteur de la performance, contrairement aux systèmes. 

À mesure que le rythme du changement s’accélère, le coût de la dégradation des compétences augmente. En 2026, ce défi de leadership s’étend au-delà du développement des personnes pour concevoir les conditions qui traduisent systématiquement les compétences en résultats. Cela signifie que :

• Intégrer l’apprentissage dans le travail quotidien.
• Clarifier les rôles et les attentes.
• Tenir les leaders responsables de l’application des nouvelles capacités au fil du temps.

Une performance durable nécessite un développement continu, intégré dans le flux de travail, renforcé par les leaders et soutenu par les systèmes qui les entourent.

Compétences durables : l’avantage durable pour les leaders

Parmi les sujets de leadership axés sur l’IA de la section 2026, un thème reste étonnamment cohérent : les compétences de leadership durables comptent toujours et, dans de nombreux cas, elles sont plus importantes que jamais. 

Des capacités telles que l’empathie, l’adaptabilité, le raisonnement éthique et la résolution créative de problèmes ne sont pas à l’abri des perturbations, mais elles sont beaucoup plus résilientes que l’expertise technique liée à des outils ou des plateformes spécifiques. Bien que les compétences techniques vieillissent rapidement, elles permettent aux leaders de gérer l’ambiguïté, de maintenir la confiance et de guider les équipes à travers des cycles de changement répétés. 

En 2026 et au-delà, les compétences durables ne sont pas un contrepoids « doux » à l’IA. Ils constituent la base qui permet aux leaders d’intégrer la technologie sans nuire à la performance, à la confiance ou au bien-être. Au fur et à mesure que les outils évoluent et que les rôles continuent de changer, ces capacités humaines durables donnent aux leaders un avantage durable et aident les organisations à changer sans compromettre leurs employés ou leurs valeurs.