L’importance de former des cadres intermédiaires

1. Accélérer le changement à la vitesse de la vie

Les cadres intermédiaires peuvent être des catalyseurs pour accélérer le changement et la transformation. Nous savons que les entreprises évoluent plus rapidement que jamais. Donc, si vous n’avez pas un leadership solide de niveau intermédiaire, vous n’avez probablement pas le ciment nécessaire pour maintenir la cohésion de l’organisation alors qu’elle va de l’avant ou essaie quelque chose de nouveau.

Les entreprises ont besoin de leaders de niveau intermédiaire capables de conduire le changement rapidement tout en gérant les complexités. Par exemple, les leaders d’aujourd’hui doivent faire face à l’évolution rapide de la technologie, à l’adoption de l’IA, à l’évolution des attentes de la main-d’œuvre et à la complexité croissante de la réglementation.

Les leaders de niveau intermédiaire subissent une pression unique pour interagir avec les dirigeants sur la stratégie d’entreprise et la traduire en mots et en actions qui ont du sens pour le reste de l’organisation. Ils soutiennent également leurs pairs et leurs équipes pour que tout le monde progresse vers les objectifs de l’organisation.

2. Responsabiliser plusieurs équipes

Le deuxième domaine dans lequel les cadres intermédiaires ont le plus d’impact est la gestion des attentes multidirectionnelles. Il s’agit notamment de travailler en équipe et souvent de briser les silos. Les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent impliquer et responsabiliser leurs équipes, ce qui peut nécessiter des tactiques différentes selon les différentes disciplines qui relèvent d’eux.

Par exemple, je travaille avec un directeur financier d’une entreprise européenne de vente au détail. Il fait référence au fait d’avoir six équipes officielles, qui comprennent des contrôleurs financiers et des gestionnaires dans cinq pays, ainsi qu’une personne chargée de gérer les systèmes financiers. Mais il parle des six autres équipes informelles qu’il doit influencer et engager : le juridique, la mode, le design, les ventes, le marketing et la production. Il lui serait impossible d’atteindre ses propres objectifs en comptabilité sans travailler en étroite collaboration avec toutes ces équipes. Il doit donc non seulement coacher ses six membres de l’équipe, mais aussi environ 20 autres managers pour que tout le monde soit aligné et sur la bonne voie.

Cet exemple n’est pas rare. Étant donné que de nombreuses organisations sont matricielles aujourd’hui, les cadres intermédiaires ont une énorme opportunité de responsabiliser les équipes au-delà de la leur. Les leaders dotés de solides compétences d’influence peuvent avoir un impact considérable sur leur organisation.

3. Naviguer dans la visibilité et la vulnérabilité

Il y a quelques années, nous avions l’habitude de penser que les projecteurs ne suivaient que les cadres supérieurs. Si l’entreprise n’atteignait pas ses objectifs commerciaux, des postes de direction pourraient être menacés. Aujourd’hui, les cadres intermédiaires partagent cette pression.

Une plus grande visibilité sur les performances des leaders de niveau intermédiaire a créé un nouveau sentiment de vulnérabilité, ce qui contribue à l’augmentation du stress et de l’épuisement professionnel. La pression sur les managers ne cesse de s’intensifier. L’étude de Gallup sur l’état de l’environnement de travail dans le monde a révélé que l’engagement des managers est passé de 30 % à 27 %, ce qui souligne les défis croissants auxquels sont confrontés les dirigeants chargés de traduire la stratégie en résultats tout en soutenant leurs équipes dans un contexte de changements constants. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI renforcent cette tendance, en constatant que 71 % des dirigeants déclarent avoir connu une augmentation significative du stress depuis leur entrée en fonction actuelle, tandis que 54 % sont préoccupés par l’épuisement professionnel. J’ai récemment parlé avec un groupe de cadres intermédiaires, et l’un d’entre eux m’a dit : « Que se passe-t-il si l’entreprise décide que ma fonction n’est pas performante ? Je suis parti.

À mesure que les résultats des cadres intermédiaires sont devenus plus visibles, leurs listes de tâches et leurs défis restent souvent invisibles. Un autre cadre intermédiaire m’a dit : « Le conseil d’administration ne voit pas souvent tout ce que je fais, alors je pourrais leur paraître un poids mort. »

Les cadres intermédiaires qui réussissent à gérer une visibilité accrue et un sentiment de vulnérabilité accru sont mieux placés pour aider leur entreprise à réussir. Par exemple, les cadres intermédiaires qui peuvent bien le faire sont plus susceptibles de prendre des risques calculés pour stimuler l’innovation et sont mieux à même de prendre des décisions rapides, ce qui profite également à l’innovation. Les leaders de niveau intermédiaire capables de gérer la vulnérabilité ne font pas dérailler leurs équipes ; Au lieu de cela, ils donnent l’exemple d’excellents comportements de leadership, y compris un leadership authentique. Les leaders authentiques gèrent la vulnérabilité et établissent une plus grande confiance avec leurs équipes. 

4. Diriger un réseau complexe

Aujourd’hui, les dirigeants de niveau intermédiaire subissent une pression accrue pour cultiver et maintenir des réseaux productifs dans l’ensemble de leurs organisations. Diriger des réseaux complexes est une compétence cruciale pour que l’organisation continue de fonctionner et résoudre rapidement les problèmes.

Par exemple, pour résoudre un problème, vous devez comprendre ce que vivent les autres. Vous devez également être en mesure de vous adresser à la personne qui peut vous aider le plus rapidement.

J’ai récemment travaillé avec une responsable des ventes mondiales qui m’a dit que lorsqu’elle a pris ses fonctions, elle a demandé conseil à d’autres cadres intermédiaires de l’entreprise. À l’avenir, elle s’est délibérément connectée avec d’autres leaders tous les deux mois.

Cette relation a porté ses fruits lorsque son plus gros client a été confronté à un énorme défi en matière de confidentialité des données. Comme elle avait un lien avec le responsable de la sécurité des données, elle pouvait rapidement demander de l’aide. En moins d’une heure, les meilleurs techniciens de l’entreprise offraient leur soutien au client. Sans la relation avec le responsable des données de son organisation, elle ne pense pas qu’ils auraient agi aussi rapidement pour aider son client.

Il est facile de passer à côté d’occasions de créer des réseaux. Pourtant, nous avons vu les cadres intermédiaires les plus efficaces prendre le temps de construire ces réseaux importants pour faire avancer les choses.