Comment identifier les compétences essentielles des managers de proximité

Résumé:

Identifier les compétences essentielles des managers de terrain, aligner les comportements de leadership sur les objectifs de l’entreprise, évaluer les lacunes actuelles en matière de compétences et concentrer le développement sur les capacités qui favorisent la réussite. Découvrez les cinq étapes de l’élaboration d’un programme de développement du leadership de première ligne axé sur les compétences.

Que faut-il pour être un bon manager ? C’est l’une des principales questions que nous entendons de la part des clients et des dirigeants, qui tentent de définir ce à quoi ressemble un bon leadership dans leur culture d’entreprise. Ils commencent souvent par essayer de définir les compétences essentielles des managers de première ligne, mais cela s’avère beaucoup plus difficile qu’ils ne le pensent. Après tout, il y a beaucoup de grandes qualités que vous voulez voir chez vos leaders. Comment le résumez-vous aux comportements les plus essentiels dont vos leaders ont besoin ?

La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire d’identifier les compétences essentielles des managers de première ligne. En vous concentrant sur les comportements qui favorisent les résultats de l’entreprise et le succès du leadership, vous pouvez créer un cadre de compétences qui guide les décisions de recrutement, de développement et de promotion. Voici comment identifier les bonnes compétences des managers de première ligne et les utiliser pour maximiser l’impact de votre programme de développement du leadership.

Pourquoi le développement du leadership devrait-il être basé sur les compétences ?

Avant de nous plonger dans les compétences elles-mêmes, commençons par les raisons pour lesquelles le développement du leadership devrait être basé sur les compétences en premier lieu. Tout d’abord, parlons des compétences elles-mêmes. Une compétence est un ensemble de comportements et de capacités spécifiques, centrés autour d’un seul concept, qu’un leader doit démontrer pour réussir dans un travail particulier.

Certaines entreprises n’incluent pas les compétences lors du développement de leurs leaders, en utilisant une approche plus non structurée de l’apprentissage des sujets liés au leadership. Mais cela peut créer un environnement de leadership profondément chaotique. Si chaque leader fait quelque chose de différent, comment définissez-vous votre culture de leadership ? Comment évaluez-vous le succès de vos leaders et mesurez-vous les progrès ?

Lorsque les professionnels du développement des talents prennent le temps de définir les compétences nécessaires à la réussite, cela peut rapporter gros. Un cadre de compétences crée un langage de leadership commun qui définit ce à quoi ressemble un bon leadership dans l’ensemble de l’organisation. En reliant les objectifs de l’entreprise à des comportements de leadership spécifiques, les compétences aident les leaders à comprendre où concentrer leur développement et comment le succès sera mesuré. Ils créent également un alignement sur le recrutement, le développement, la gestion des performances et la planification de la relève, ce qui rend le développement du leadership plus intentionnel, mesurable et percutant.

La mise en garde, cependant, est que les modèles de compétences ne doivent pas devenir un exercice sans fin de perfection. L’objectif n’est pas d’identifier tous les comportements de leadership possibles ; Il s’agit d’identifier les compétences qui comptent le plus pour la réussite de votre organisation. Commencez par les compétences les plus étroitement liées aux priorités de votre entreprise, puis affinez-les au fil du temps au fur et à mesure que les attentes de la direction et les besoins organisationnels évoluent.

Bref, n’attendez pas le modèle de compétences parfait. Commencez par le bon.

Critères pour des modèles de compétences efficaces pour les gestionnaires de première ligne

Bien qu’il soit important d’avoir des compétences pour vos gestionnaires de première ligne, toutes les compétences ne sont pas créées de la même manière. Comment distinguer un modèle de compétences solide d’un modèle faible ?

Bien que je puisse écrire sur ce sujet seul pendant un certain temps, je mentionnerai brièvement trois critères importants lors de l’élaboration d’un modèle de compétences pour les gestionnaires de première ligne :

• Alignez-vous sur les priorités stratégiques de l’entreprise. Trop souvent, la stratégie des RH est dissociée de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, si la stratégie de votre entreprise repose sur l’innovation et l’expansion sur de nouveaux marchés, mais que votre modèle de compétences est principalement axé sur les comportements liés à l’amélioration de l’efficacité des processus, vous ne maximiserez pas l’impact que vos efforts de développement, de sélection et de succession peuvent avoir sur vos objectifs commerciaux. 
• Différenciez-vous en fonction des niveaux de leader. De nombreuses entreprises essaient d’utiliser une seule compétence pour refléter une certaine compétence. Mais les comportements sont souvent différents à chaque niveau. Par exemple, une communication efficace au niveau des leaders de première ligne se fait principalement par le biais de conversations, de la gestion des performances et de certaines présentations. Pendant ce temps, une bonne communication au niveau de la direction est très différente. Ainsi, lors de la création d’un modèle de compétences des managers de terrain, assurez-vous que les compétences sont spécifiquement orientées vers les actions des managers de première ligne.
• Concentrez-vous sur les comportements observables. C’est une question importante. Les compétences mal définies se concentrent sur les résultats et laissent beaucoup de place à l’interprétation. Au lieu de cela, les compétences doivent être axées sur des actions claires et observables. Chez DDI, nous appelons cela des actions clés. Vous devez savoir exactement à quoi ressemble une bonne exécution de la compétence.

Développement du leadership axé sur les compétences en 5 étapes

Maintenant que vous comprenez ce qui constitue un modèle efficace de compétences des gestionnaires de première ligne, quelles sont les étapes de la conception d’un programme de développement du leadership axé sur les compétences ?

Voici cinq étapes :

1. Identifiez les moteurs de l’activité.

Question à se poser : Quelle est la situation dans son ensemble ?

Chez DDI, nous considérons les moteurs d’affaires comme les 3 à 4 principaux défis que les dirigeants et les cadres supérieurs considèrent comme les plus critiques pour la réussite future de leur organisation. Il peut s’agir de stimuler l’innovation, de créer une culture de haute performance, d’établir des relations solides avec les clients et d’atteindre des objectifs commerciaux similaires de haut niveau. Alors que beaucoup d’entreprises veulent dire : « Nous essayons de faire toutes ces choses », l’objectif est de le réduire à vos 3 ou 4 principaux défis les plus importants.

2. Identifier les compétences essentielles des gestionnaires de première ligne.

Question à se poser : Qu’est-ce qui favorise le succès du leadership ?

Une fois que vous les avez identifiés, chaque moteur d’activité spécifique est soutenu par des compétences qui alimentent la stratégie. Par exemple, si l’un des moteurs d’activité de votre entreprise est de favoriser une culture de haute performance, les compétences associées des managers de terrain se concentreront sur l’inspiration des autres, le coaching et l’accompagnement de la réussite de l’équipe.

En plus de ces compétences spécifiques à l’entreprise, vous voudrez peut-être inclure des compétences de leadership fondamentales qui favorisent constamment la réussite, ainsi que des compétences axées sur l’avenir qui préparent les leaders aux défis commerciaux émergents. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI montrent que les organisations s’attendent à ce que les exigences en matière de compétences en leadership changent considérablement au cours des cinq prochaines années, d’où l’importance de trouver un équilibre entre les besoins actuels et la préparation future.

3. Diagnostiquer les forces et les faiblesses des compétences.

Question à se poser : Qu’est-ce qui est fort et qu’est-ce qui est faible maintenant ?

Une fois que vous avez identifié les moteurs de l’activité et leurs compétences pertinentes, vous pouvez évaluer les forces et les faiblesses actuelles de vos leaders de première ligne. Une bonne pratique consiste à utiliser des données d’évaluation objectives pour obtenir ces informations sur les capacités. Si vous ne disposez pas de données d’évaluation, concentrez-vous sur les évaluations de performance, les enquêtes sur la culture ou d’autres commentaires organisationnels. Armé de ces données, vous pouvez choisir les forces à exploiter et les faiblesses à renforcer pour atteindre les résultats les plus prioritaires de votre organisation.

4. Concentrez-vous sur les objectifs de développement et les plans d’action.

Question à se poser : Quelles sont les actions qui donnent les meilleurs résultats ?

Aidez les leaders à créer des objectifs de développement et des plans d’action basés sur les compétences. Vous pouvez offrir à vos leaders des possibilités de formation, de coaching, d’apprentissage numérique et de pratique pour développer leurs compétences. Pour accélérer et maintenir leur apprentissage et leur motivation, vous pouvez également vous abonner à des plateformes d’apprentissage, à des ressources de recherche ou à des services de coaching. 

5. Configurez l’assistance.

Question à se poser : Comment puis-je maintenir mon élan ?

Renseignez-vous auprès des dirigeants pour comprendre ce qu’ils pensent du développement. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que le développement est respecté ? Les leaders ont-ils du mal à accéder à l’apprentissage ou à mettre en pratique des compétences clés ? Comprenez les défis et efforcez-vous d’éliminer les obstacles au développement de vos leaders. Et une fois que votre programme est opérationnel, faites de l’amélioration continue un pilier. Demandez à vos leaders ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et prenez leurs commentaires à cœur.

Identifier les compétences essentielles des managers de première ligne

Voyons maintenant un peu plus en détail l’identification des compétences dont vous avez besoin pour les managers de terrain. Dans la section précédente, j’ai discuté de la façon d’identifier les compétences uniques alignées sur votre stratégie d’entreprise.

De plus, vous voudrez peut-être intégrer certaines des compétences fondamentales dont presque tous les leaders de première ligne ont besoin. Voici quelques-unes des plus courantes :

• Communication
• Établir des partenariats
• Coaching
• Prise de décision
• Faciliter le changement
• Exécution

Cependant, les exigences imposées aux gestionnaires de première ligne continuent d’évoluer. Les leaders d’aujourd’hui doivent composer avec les changements technologiques rapides, les attentes croissantes en matière de main-d’œuvre, l’incertitude économique et les pénuries persistantes de talents. Par conséquent, plusieurs compétences en leadership sont devenues de plus en plus importantes pour la réussite à long terme.

Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que 83 % des organisations RH s’attendent à une augmentation significative du besoin de nouvelles capacités de leadership au cours des cinq prochaines années. Pourtant, bon nombre des compétences que les dirigeants considèrent comme les plus essentielles restent sous-développées.

D’après le rapport, les plus grandes lacunes en matière de capacités de leadership dans les organisations aujourd’hui sont les suivantes :

• Définition de la stratégie
• Gérer le changement
• Identifier et développer les futurs talents
• Prise de décision et hiérarchisation des priorités

Bien que certaines de ces compétences soient souvent associées à des cadres supérieurs, les gestionnaires de première ligne jouent un rôle essentiel dans la traduction de la stratégie en action, la conduite du changement, le développement des talents et la prise de décisions quotidiennes efficaces.

Explorez le cadre de compétences en leadership de DDI et découvrez comment le développement basé sur les compétences aide les organisations à former des leaders de première ligne plus forts.

À propos de l’auteur

Matt Hodges est un praticien de la psychologie industrielle et organisationnelle (I/O), un consultant DDI, un facilitateur de leadership et un coach.