Diriger par le changement : pourquoi les capacités de leadership sont le chaînon manquant 

Alors que le rythme et la complexité du travail se sont accélérés, les organisations doivent faire face à des perturbations incessantes, ce qui fait de la direction du changement l’une des capacités les plus essentielles pour les leaders d’aujourd’hui. La transformation n’est plus épisodique ; Elle est continue, se chevauche et s’accélère. Pourtant, malgré des investissements sans précédent dans la stratégie, les systèmes et les méthodologies de changement, de nombreuses entreprises ont encore du mal à réaliser un changement durable.

La souche devient de plus en plus visible. Selon Gartner, près de 79 % des employés déclarent avoir une faible confiance dans le changement organisationnel et 39 % des dirigeants affirment que le changement est une source importante de stress pour leurs équipes. Ces signaux pointent vers un problème plus profond : les leaders ne suivent pas le rythme de la vitesse et de la complexité du changement.

La raison n’est pas un manque de planification ou d’intention. C’est un problème de capacité de leadership. Dans tous les secteurs, on demande aux leaders de guider leurs équipes dans l’incertitude, de repenser les flux de travail et de maintenir les performances dans un contexte de perturbations, et d’aider les gens à s’engager émotionnellement et à s’adapter concrètement aux nouvelles méthodes de travail. Mais les données sont claires : la plupart des dirigeants n’ont tout simplement pas été équipés pour bien le faire.

Selon les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI, seuls 13 % des responsables RH pensent que les leaders de leur entreprise sont tout à fait capables d’anticiper et de réagir au changement, et seulement 18 % des leaders se disent très bien préparés à le faire. Plus inquiétant encore, le pourcentage de leaders qui se sentent prêts à gérer le changement a diminué de près de moitié au cours des cinq dernières années, passant de 25 % à 13 %.

Pour combler cet écart, les organisations doivent repenser ce que signifie vraiment diriger dans le changement, en commençant par la façon dont elles développent et préparent les leaders à réussir dans cet environnement.

Ce que signifie réellement « diriger par le changement »

Diriger par le biais du changement est souvent confondu avec la gestion du changement, mais les deux ne sont pas identiques. La gestion du changement se concentre sur les plans, les processus, les échéanciers et l’exécution des tâches. Diriger par le changement se concentre sur la façon dont les leaders conduisent et soutiennent le changement organisationnel - par le biais de l’orientation, de la culture et du comportement - et pas seulement par le biais de la mécanique du projet.

Chez DDI, nous définissons la conduite du changement comme la conduite des changements organisationnels et culturels nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques ; catalyser de nouvelles approches qui améliorent les résultats en transformant la culture, les systèmes ou les produits et services ; et aider les autres à surmonter la résistance et à s’engager dans de nouvelles méthodes de travail. Cela exige des leaders qu’ils définissent une direction et un objectif clairs, qu’ils créent une dynamique pour le changement, qu’ils suscitent l’adhésion émotionnelle et qu’ils renforcent les nouveaux comportements par le biais d’interactions quotidiennes.

En d’autres termes, le changement réussit ou échoue non seulement au niveau du plan de projet, mais aussi au niveau organisationnel grâce à la façon dont les leaders mobilisent l’action, éliminent les obstacles et renforcent les nouvelles méthodes de travail, ainsi qu’à la façon dont ils communiquent, réagissent émotionnellement, écoutent et engagent les autres lorsque l’incertitude est la plus élevée.

Comment les leaders se comportent aujourd’hui pour diriger à travers le changement

Malheureusement, la capacité de leadership n’a pas suivi le rythme de la complexité du changement auquel les leaders sont maintenant confrontés.

À tous les niveaux, nos données provenant de plus de 100 000 évaluations révèlent un écart systémique en matière de capacité de leadership du changement :

• Leaders émergents et de première ligne : Seuls 15 % d’entre eux sont aptes à faciliter le changement, tandis que 39 % ont besoin d’un développement important.
• Leaders de niveau intermédiaire : 30 % sont forts dans la conduite du changement, mais un sur quatre a encore besoin d’un développement important.
• Cadres: Seulement 8 % font preuve d’un fort leadership en matière de changement malgré leur autorité positionnelle. 

À aucun niveau, les leaders ne font preuve d’une forte capacité à diriger le changement. L’expérience et l’autorité ne suffisent pas à elles seules à développer cet ensemble de compétences. Il ne s’agit pas d’un échec individuel ; Il s’agit d’une lacune systémique critique en matière de compétences.

Même les leaders de niveau intermédiaire, qui sont au centre de la traduction de la stratégie en exécution, sont aux prises avec la conduite du changement. Bien qu’ils soient souvent les plus proches de la mobilisation de l’action et de l’énergie des autres, moins d’un tiers d’entre eux font preuve d’une forte capacité globale de leadership du changement. Cela souligne à quel point le leadership du changement reste difficile, même pour ceux qui l’ont au cœur de leur rôle.

Les aspects les plus difficiles de la conduite du changement

Pour comprendre pourquoi les leaders obtiennent de mauvais résultats dans la conduite du changement, il est essentiel de regarder au-delà des évaluations globales des capacités et d’examiner les comportements avec lesquels les leaders ont le plus de difficultés. À tous les niveaux, les comportements les plus fragiles sont ceux qui nécessitent un engagement émotionnel, de l’empathie et de l’influence, et non de l’autorité. Bien que les défis spécifiques varient d’un niveau à l’autre, des tendances claires se dégagent lorsque nous examinons les aspects les plus difficiles de la conduite du changement pour les cadres, les cadres intermédiaires et les leaders de première ligne.

Pour les dirigeants, les plus grandes défaillances ne se produisent pas dans la définition de l’orientation, mais dans le renforcement et le maintien du changement par des actions visibles.

⤷ Récompenser le changement – Cadres : 1 %

Les dirigeants sont souvent les plus éloignés du comportement quotidien et peuvent supposer que l’alignement se produit automatiquement une fois que la direction est définie. Mais lorsque le changement n’est pas visiblement récompensé, les anciens comportements persistent, quelle que soit la clarté de la stratégie ou du message.

⤷ Repousser les limites - Cadres : 4 %

L’expérimentation et la remise en question de normes bien ancrées peuvent sembler risquées aux niveaux supérieurs. Les dirigeants peuvent s’inquiéter de perturber le rendement à court terme ou être eux-mêmes à l’aise avec les modèles existants. En l’absence de leaders prêts à repousser les limites, l’innovation s’enlise et la transformation perd de son élan.

 ⤷S’attaquer à la résistance au changement – Cadres : 11 %

Les hauts leaders sont souvent à l’abri de la dissidence et peuvent faire l’expérience d’une résistance personnelle ou perturbatrice. Pourtant, la résistance ne disparaît pas lorsqu’elle est ignorée ; Il entre dans la clandestinité, érodant tranquillement la confiance et l’engagement.

Les leaders de niveau intermédiaire sont confrontés à un défi différent, façonné par une pression constante pour l’exécution.

 ⤷Poser des questions – Leaders de niveau intermédiaire : 10 %

Les leaders de niveau intermédiaire sont soumis à une pression constante pour exécuter rapidement, ce qui peut récompenser les réponses plutôt que la curiosité. Coincés entre des demandes concurrentes venant d’en haut et d’en bas, ils peuvent par défaut passer à l’action plutôt qu’à l’enquête. Mais sans poser de questions, les leaders passent à côté des signes avant-coureurs et désengagent les personnes mêmes nécessaires pour que le changement fonctionne.

Pour les leaders de première ligne et émergents, le défi consiste à mobiliser d’autres personnes sans autorisation formelle.

 ⤷Mobiliser activement les autres dans les initiatives de changement – Leaders de première ligne et émergents : 13 %

Ces leaders ont souvent une autorité limitée et peuvent ne pas avoir l’impression de savoir quel est leur rôle dans la conduite du changement. Sans confiance ou sans capacité à mobiliser les autres, le changement ne parvient pas à atteindre les moments qui comptent le plus et où le travail se produit réellement.

Une tendance claire se dégage : à tous les niveaux, les leaders ont du mal à engager émotionnellement les gens en expliquant pourquoi le changement est nécessaire et en écoutant attentivement la façon dont les autres le vivent. Lorsque les leaders ne parviennent pas à expliquer l’objectif du changement, la résistance augmente, l’engagement diminue et les anciens comportements persistent, quelle que soit la solidité de la stratégie.

En d’autres termes, la conduite du changement ne se situe pas au niveau de la stratégie, mais principalement dans les interactions humaines quotidiennes où la confiance, la compréhension et l’engagement sont construits.

Pourquoi il est devenu plus difficile de mener le changement au fil du temps

L’un des signes que le leadership du changement est devenu plus difficile réside dans le fait de savoir qui se sent le mieux préparé à diriger le changement aujourd’hui. Les leaders qui opèrent dans des environnements plus rapides et plus fluides font état d’un niveau de préparation plus élevé que ceux qui naviguent dans des systèmes plus contraints. Cela suggère que l’exposition au changement continu et la capacité de s’adapter en temps réel peuvent aider à renforcer la capacité de leadership du changement.

Dans le même temps, le rôle global du leadership s’est considérablement élargi. Au cours de la dernière décennie, on a demandé aux dirigeants d’en faire plus, et de le faire plus rapidement, tout en faisant face à des perturbations quasi constantes plutôt qu’à des changements épisodiques. En plus d’obtenir des résultats, les leaders d’aujourd’hui sont censés gérer le travail, encadrer les performances, soutenir le bien-être des employés et guider les équipes dans l’incertitude permanente, le tout à la fois. Alors que ces attentes étaient déjà à la hausse, la pandémie en a considérablement accéléré le rythme et l’intensité, comprimant des années de changement en une période beaucoup plus courte.

La volonté de mener le changement semble également plus élevée dans les environnements qui favorisent la rapidité et la flexibilité. Les leaders de la génération Z sont 1,5 fois plus susceptibles de se sentir prêts à anticiper et à répondre à des changements rapides. Selon les RH, les organisations de 100 employés ou moins sont deux fois plus susceptibles que les grandes entreprises de déclarer que leurs dirigeants sont préparés, ce qui peut refléter moins de contraintes structurelles qui permettent une prise de décision plus rapide. Les femmes déclarent également avoir une confiance légèrement plus élevée (1,3 fois) dans leur efficacité à gérer le changement, bien que les perceptions de la préparation soient similaires selon les sexes.

Pris ensemble, ces tendances indiquent un thème commun : l’exposition à des changements rapides, moins de contraintes structurelles et des possibilités d’adaptation en temps réel peuvent aider à renforcer la capacité de leadership du changement. Cependant, lorsque les rôles de leadership évoluent plus rapidement que les approches de développement, les leaders expérimentés ont du mal à suivre le rythme. Cela souligne pourquoi les organisations doivent repenser la façon dont elles préparent les leaders à diriger dans le changement.

Ce que la formation et le développement peuvent faire différemment pour renforcer la capacité de leadership du changement

Si le leadership du changement est un problème de capacité, alors la formation et le développement jouent un rôle décisif dans sa résolution. Nos recherches montrent que les organisations dotées de leaders plus forts et prêts au changement adoptent une approche fondamentalement différente de l’évaluation et du développement, fondée sur la qualité, la cohérence et les données.

Les leaders qui jugent leurs programmes d’évaluation et de développement de haute qualité sont 5,6 fois plus susceptibles d’anticiper et de réagir efficacement au changement. Les organisations qui s’appuient sur les données pour guider les décisions stratégiques en matière de talents sont 3,9 fois plus susceptibles de déclarer que leurs leaders sont tout à fait capables de mener le changement.

Pour combler les lacunes en matière de leadership du changement, les organisations doivent aller au-delà de la formation générique et se concentrer sur le développement au niveau du comportement :

• Commencez par une évaluation pour diagnostiquer des comportements spécifiques en matière de leadership du changement, et pas seulement des compétences de nom.
• Lier le développement à des scénarios de changement réels, ce qui permet aux leaders de s’entraîner sous une pression réaliste.
• Fournir un retour d’information sur les comportements observables, en renforçant ce à quoi ressemble un leadership efficace du changement dans l’action.
• Tirez parti des managers en tant que multiplicateurs en renforçant le développement, en encourageant les défis, en s’enquérant du bien-être et en créant de la visibilité pour les opportunités de croissance.

Diriger par le changement n’est plus une option

Le leadership du changement n’est plus un « atout ». Les lacunes en matière de capacités s’aggravent lorsqu’elles ne sont pas comblées, sapant les efforts de transformation et épuisant les dirigeants et les équipes. Les organisations qui investissent dans le développement de la façon dont les leaders dirigent le changement, et pas seulement dans ce qu’ils planifient, sont mieux placées pour s’adapter, performer et retenir les talents dans un environnement où le changement est constant.

L’avenir appartient aux organisations qui traitent le leadership du changement comme une capacité de base et qui le construisent avec la même rigueur qu’elles appliquent à la stratégie elle-même.