Pour de nombreuses équipes de gestion des talents et de formation et de développement (apprentissage et développement), la nécessité d’une planification de la relève est évidente. Bon nombre d’entre eux reconnaissent des lacunes et des lacunes critiques dans leurs processus ou outils actuels. Mais avec des budgets serrés, des priorités fragmentées et des pressions commerciales qui exigent une attention immédiate, ils sont arrachés à tout ce qui implique « à long terme ». Les nouvelles approches se retrouvent au bas de la liste.
Mais l’écart en matière de préparation du leadership n’est pas près de disparaître. Cela ne fait que devenir de plus en plus imminent.
Le Global Leadership Forecast 2025 de DDI a révélé que seulement 20 % des responsables RH déclarent avoir des leaders prêts à occuper leurs postes les plus critiques. Cet écart de préparation est frappant, étant donné que 75 % des organisations donnent la priorité à la promotion interne plutôt qu’au recrutement externe. En moyenne, les candidats internes ne peuvent pourvoir que 49 % des postes critiques immédiatement.
Cela crée un paradoxe dangereux : les organisations veulent promouvoir de l’intérieur, mais il y a une pénurie de leaders qui sont prêts maintenant. Ce défi est aggravé par le fait que de nombreuses entreprises ne disposent pas des structures dont elles ont besoin pour préparer efficacement la prochaine génération de leaders.
Imaginez les leaders sur lesquels votre entreprise compte prendre leur retraite ou se retirer de manière inattendue demain pour une nouvelle opportunité, sans que personne ne soit prêt à occuper leur poste. C’est un scénario qui donnerait des sueurs froides à n’importe quel responsable RH. Pourtant, de nombreuses organisations hésitent encore à investir dans l’élaboration de plans de relève à grande échelle.
Auparavant, l’élaboration d’une stratégie de relève était un processus qui durait des années. Aujourd’hui, les organisations ont besoin de quelque chose de plus pratique et de plus immédiat : une feuille de route qui s’attaque aux risques urgents en matière de leadership tout en construisant un pipeline de leadership plus solide au fil du temps.
Pourquoi la stratégie de planification de la relève échoue avant même d’avoir commencé
Les responsables des RH et des talents sont soumis à une pression immense de toutes parts, car ils doivent trouver un équilibre entre plusieurs priorités (souvent concurrentes). Avec autant d’urgence axée sur les besoins immédiats de l’entreprise, la planification de la relève peut sembler trop complexe et trop lente pour apporter de la valeur. Les outils, les tactiques et les processus qui la sous-tendent nécessitent souvent du temps pour produire leurs effets. Il est donc mis de côté.
Mais le problème n’est pas seulement une question de temps ou de ressources. La planification de la relève échoue également lorsque les organisations tentent de tout résoudre en même temps, c’est-à-dire en élaborant des plans complets, en cartographiant tous les rôles ou en développant tous les leaders en même temps.
Cette approche n’est pas réaliste. Au lieu de cela, une stratégie efficace de planification de la relève commence par une série de décisions ciblées en matière de leadership. En divisant le processus de gestion de la relève en étapes plus petites et pratiques, vous pouvez commencer à renforcer l’effectif dès maintenant, et non dans des années.
Pourquoi la préparation au leadership est le nouvel objectif de la planification de la relève
La planification de la relève est souvent considérée à tort comme une planification de remplacement. Mais combler les postes laissés vacants par les dirigeants qui partent ou partent à la retraite n’est qu’une partie du défi.
Le véritable objectif d’une stratégie de relève est la préparation du leadership.
Cela signifie que les leaders sont prêts à assumer des rôles nouveaux et élargis et à réussir. Ils ont les compétences et l’expérience nécessaires pour diriger des équipes plus importantes, exécuter la stratégie et gérer la portée et la complexité accrues qui accompagnent des rôles plus stratégiques au sein de l’organisation.
Les organisations ont besoin d’une équipe solide, composée de leaders capables de :
- Adaptez-vous à un paysage en constante évolution.
- Prendre des décisions en fonction du contexte actuel.
- Orienter l’organisation dans de nouvelles directions.
En l’absence de leaders capables d’intervenir et d’obtenir des résultats, les plans de relève sont futiles. Et ces capacités ne se développent pas d’elles-mêmes.
L’objectif de la relève doit passer de la simple « planification » à l’action en mettant en place les processus tangibles qui définissent l’état de préparation et préparent les leaders à l’avenir.
C’est pourquoi l’objectif de la relève doit passer de la simple « planification » à l’action en mettant en place les processus tangibles qui définissent l’état de préparation et préparent les leaders à l’avenir. La planification de la relève ne peut pas être un exercice de réflexion. Il s’agit d’un processus actif et stratégique visant à renforcer les capacités de leadership.
Malgré son importance, l’étude de DDI montre que l’état de préparation au leadership est en déclin depuis au moins 2011 ans, avec seulement un léger rebond en 2025. Aujourd’hui, 80 % des organisations n’ont pas confiance dans leur équipe de direction.
C’est important, car un banc solide protège la santé de l’organisation et la performance de l’entreprise. Lorsque des postes critiques s’ouvrent et que des leaders compétents sont prêts à prendre la relève, les organisations maintiennent leur élan plutôt que de perdre du temps à cause de lacunes ou de transitions ratées.
Les données le confirment. Les organisations dotées d’un solide leadership sont les suivantes :
3,5 X plus probable
d’être les entreprises les plus admirées.
Global Leadership Forecast DDI 2025
2,9 X plus probable
pour pourvoir avec succès des rôles de leadership à l’interne.
Global Leadership Forecast DDI 2025
2,8 X plus probable
pour surperformer financièrement.
Global Leadership Forecast DDI 2025
Alors, sur quoi devriez-vous vous concentrer en premier pour élaborer un plan de relève sur mesure qui fonctionne maintenant et renforce votre pipeline pour l’avenir ?
Meilleure pratique #1 : Commencez par vos rôles de leadership les plus critiques
Au lieu d’élaborer un programme complet, commencez là où cela compte le plus : les rôles qui ont le plus d’impact sur les opérations et les performances de l’entreprise. Cela permet de savoir clairement où vos actions produiront des résultats immédiats.
1. Identifier les rôles critiques
La première étape consiste à déterminer où les leaders ont une influence démesurée sur les performances. Demander:
- Quels sont les rôles qui génèrent des revenus ?
- Qui dirige l’exécution des grandes stratégies ?
- Qui influence les grandes équipes ?
- Quels sont les postes qui nécessitent une expérience spécialisée ?
Ce sont les rôles que votre stratégie de planification de la relève devrait prioriser. La liste peut inclure des chefs d’entreprise régionaux, des responsables de l’innovation produit ou des leaders qui conduisent la transformation. Mais le fil rouge, c’est que votre organisation dépend d’eux.
2. Identifier les lacunes en matière de leadership
Ensuite, déterminez où le risque est le plus élevé :
- Quels sont les rôles critiques qui n’ont pas de successeur tout désigné ?
- Quels sont les leaders susceptibles de partir ou de prendre leur retraite prochainement ?
- Quels sont les rôles les plus difficiles à remplacer en externe ?
Cette étape met en évidence les points sur lesquels vos plans de relève doivent se concentrer en premier.
3. Évaluer l’effectif actuel
Enfin, évaluez à quoi ressemble votre effectif actuel en matière de leadership.
- Qui pourrait assumer ces rôles aujourd’hui ?
- Qui pourrait être prêt avec le bon soutien ?
Cette étape peut sembler inconfortable, mais elle révèle des informations importantes sur les capacités actuelles et futures de vos leaders. Même si la liste est courte, vous avez fait des progrès.
Commencez ici : Il n’y a pas de mal à commencer petit et à grande échelle. Concentrez-vous sur les dix rôles de leadership les plus essentiels à la réussite de l’entreprise. À l’aide des questions ci-dessus, déterminez où le risque de succession est le plus élevé. À partir de là, vous pouvez prendre des mesures ciblées et vous développer au fil du temps.
Meilleure pratique #2 : Remplacer les conjectures par des données objectives sur le leadership
Dans de nombreuses organisations, les décisions en matière de talents se résument encore à l’opinion. C’est un problème, car les leaders surestiment constamment l’état de préparation.
Une partie du problème réside dans le fait de ne pas faire la distinction entre la performance, le potentiel et l’état de préparation. Bien que les lignes puissent s’estomper, il s’agit de points de repère très différents, et les confondre conduit à de mauvaises décisions.
Une erreur courante consiste à se fier à un feedback à 360 degrés ou à des données de performance d’un poste actuel pour prédire le succès dans un poste futur. Bien que ces données montrent comment les leaders se comportent aujourd’hui, elles ne mesurent pas le potentiel ou l’état de préparation pour le niveau suivant.
Une bonne performance dans un rôle actuel ne garantit pas le succès dans un rôle futur. Par exemple, un vendeur très performant ne réussira pas automatiquement en tant que responsable des ventes.
Les évaluations objectives du leadership sont l’antidote, car elles fournissent un aperçu à la fois large et approfondi des compétences et des capacités actuelles des leaders, et de la manière dont ces forces et ces lacunes peuvent se traduire par des rôles nouveaux, futurs ou plus élevés.
Avantages de la planification de la relève basée sur l’évaluation
L’évaluation transforme la planification de la relève d’un jeu de devinettes coûteux en décisions de leadership fondées sur des données probantes. Lorsque les responsables de la gestion des talents utilisent efficacement l’évaluation, ils aident les organisations à :
- Réduisez les risques liés aux promotions.
- Identifiez le potentiel caché qui aurait pu être négligé.
- Construisez une base solide pour un développement ciblé.
Les promotions ont 1,6 fois plus de chances de réussir lorsque les évaluations éclairent la sélection des dirigeants.
Commencez ici : Si vous n’utilisez pas déjà les évaluations dans votre stratégie de planification de la relève, commencez par les rôles à haut risque que vous avez identifiés précédemment. Pilotez des évaluations avec un petit groupe, mesurez l’impact et mettez-les à l’échelle au fil du temps.
Bonne pratique #3 : Repérer les talents à haut potentiel avant que les lacunes n’apparaissent
De nombreuses organisations découvrent les lacunes en matière de leadership trop tard, après qu’un poste soit devenu vacant. Sans visibilité précoce sur les talents émergents, les organisations ont du mal à pourvoir les postes, répartissent trop largement les investissements dans le développement et prennent par défaut des décisions de leadership réactives.
Une solide stratégie de planification de la relève crée une visibilité dès le début, aidant les dirigeants à comprendre non seulement qui est prêt maintenant, mais qui pourrait l’être ensuite.
Une fois que vous avez défini vos rôles essentiels, l’étape suivante consiste à identifier les personnes qui pourraient potentiellement évoluer vers ces postes. Recherchez des signaux à l’aide de :
- Évaluations structurées des talents.
- Commentaires des hauts dirigeants.
- Évaluation de la performance actuelle et de la trajectoire de croissance.
- Observations tirées d’expériences réelles de leadership, notamment :
- Conduite de projets complexes.
- Gérer les initiatives transverses.
- Accepter des missions exigeantes.
Il s’agit d’un autre domaine où les données objectives renforcent les décisions. Des évaluations validées du leadership peuvent révéler les points forts, révéler l’adéquation motivationnelle, clarifier les besoins de développement et fournir une vision plus claire de l’état de préparation futur. C’est ainsi que l’on va au-delà des étiquettes subjectives comme « haut potentiel ».
Commencez ici : Assurez-vous que votre définition du haut potentiel est ancrée dans les exigences des futurs rôles de leadership. Identifiez les compétences, les expériences et les capacités nécessaires pour occuper des postes essentiels, puis évaluez les employés par rapport à ces profils de réussite à l’aide d’évaluations et d’évaluations des talents.
Bonne pratique #4 : Accélérer la préparation grâce à un développement ciblé
Même avec une bonne compréhension de vos leaders et de vos talents à haut potentiel, la croissance ne se produit pas automatiquement. Les organisations doivent former intentionnellement des leaders afin de les préparer à leurs futurs rôles et de favoriser des transitions réussies.
Lorsqu’il est bien fait, le développement améliore considérablement les résultats de la promotion. Les recherches de DDI montrent que les promotions internes sont plus fructueuses lorsque les leaders :
- Participer aux programmes de développement des cohortes. (3,7X)
- Faites l’expérience de l’apprentissage séquentiel du leadership. (3,2X)
- Bénéficiez d’un coaching fréquent de la part des gestionnaires. (2,6X)
Mais tous les développements ne se valent pas. Les programmes universels peuvent permettre d’acquérir des compétences de base, mais ils ne préparent pas les leaders à l’avenir.
Les leaders qui assument des rôles plus complexes ont besoin d’un développement ciblé qui les prépare à relever les défis qui les attendent. Le développement ciblé accélère la préparation en développant les capacités spécifiques dont les leaders auront besoin pour exceller au niveau supérieur.
Offrez des expériences d’apprentissage dans plusieurs formats :
- Les devoirs étendus exposent les apprenants à des responsabilités nouvelles ou futures dans le contexte de l’entreprise et à des défis avec des enjeux réels.
- Le coaching des managers ou des cadres aide les apprenants à appliquer de nouvelles compétences grâce à des conseils ciblés et à favoriser le changement de comportement.
- Les programmes de leadership offrent un parcours d’apprentissage structuré qui aide les apprenants à développer de nouvelles compétences grâce à l’évaluation, à la pratique et au soutien par les pairs.
- Les expériences interfonctionnelles élargissent la façon dont les dirigeants perçoivent l’entreprise et les aident à créer des réseaux entre les fonctions.
Commencez ici : Donnez la priorité au développement qui reflète directement les responsabilités des leaders et les situations d’affaires auxquelles ils pourraient être confrontés dans leurs futurs rôles. Donnez aux leaders l’occasion de :
- Résoudre de vrais problèmes organisationnels.
- Diriger les initiatives stratégiques.
- Gérez les changements complexes.
Cela accélère la capacité de leadership et vous permet de voir comment les leaders se comportent dans des situations à enjeux élevés en fonction de leurs rôles cibles. Vous pouvez utiliser vos observations pour affiner les décisions de développement et de succession, ainsi que les données d’évaluation.
Bonne pratique #5 : Faire de la relève une priorité de leadership
Bien sûr, rien de tout cela ne fait de différence à long terme si les plans de relève échouent. Pour maintenir le progrès, il faut faire du développement du leadership une priorité partagée à l’échelle de l’organisation, et pas seulement une initiative RH. Voici ce que les plans de relève stables ont en commun.
Parrainage visible de la direction
Le soutien de la direction peut faire ou défaire les stratégies de relève. Impliquez les cadres dans le processus et rendez-le visible pour renforcer l’importance de la force de frappe du leadership pour l’entreprise. Demandez-leur de :
- Participer aux discussions sur les talents et aux examens de la relève.
- Insistez sur l’importance de développer des leaders internes.
- Considérez le développement du leadership comme une priorité de l’entreprise liée à la performance future.
Alignement intentionnel des parties prenantes
La planification de la relève gagne du terrain lorsque les dirigeants partagent une compréhension claire des priorités de leadership et des lacunes en matière de talents, et qu’ils s’engagent activement dans le processus.
Les responsables des RH et des talents permettent cet alignement, mais les responsables de l’ensemble de l’entreprise doivent l’appliquer. C’est ainsi que la gestion de la relève fait partie de la stratégie d’entreprise.
Indicateurs de réussite définis
Suivez un ensemble ciblé d’indicateurs de pipeline de leadership pour surveiller la santé de votre équipe. Par exemple:
- Nombre de successeurs pour les postes critiques
- Taux de promotion interne
- Progrès dans la mise en œuvre de plans ou d’objectifs de développement accéléré
- Temps requis pour pourvoir des postes de direction clés
Responsabilisation et suivi clairs
Pour être efficaces, les stratégies de relève exigent une appropriation claire. Les RH et la formation et le développement conçoivent la stratégie de développement et fournissent les outils, mais les gestionnaires sont également responsables du développement de leur personnel.
Ils jouent un rôle clé en aidant les leaders émergents à appliquer de nouvelles compétences, à vivre des expériences enrichissantes et à relever les défis et les transitions.
Définissez comment vous allez examiner les progrès et qui est responsable à chaque étape.
Une communication robuste
Une communication claire et transparente renforce la confiance et renforce la croissance du leadership en tant que priorité. Assurez-vous que les employés comprennent :
- Comment les leaders sont identifiés et développés.
- Ce qu’il faut pour évoluer vers des rôles de leadership.
- Pourquoi le développement est-il important pour l’avenir de l’entreprise ?
Commencez ici : Trouvez vos champions des parties prenantes, c’est-à-dire les leaders qui vous soutiennent déjà, et appuyez-vous sur eux en vous associant à eux dès le début. Leur influence peut amplifier vos efforts et élargir l’adhésion de l’ensemble de l’organisation.
Commencez là où c’est le plus important
La planification de la relève n’a pas besoin de commencer par une stratégie globale ou une transformation massive. De nombreuses organisations n’ont ni le temps, ni le budget, ni la capacité de tout résoudre en une seule fois.
Ce que vous pouvez faire, c’est prendre des mesures significatives pour réduire les risques liés au leadership dès maintenant. Commencez par suivre ces meilleures pratiques en matière de planification de la relève :
- Identifiez les postes qui créeraient le plus grand risque s’ils n’étaient pas pourvus.
- Gagnez en visibilité sur les personnes susceptibles d’assumer ces rôles aujourd’hui.
- Donnez la priorité à un petit groupe de futurs leaders dans lesquels investir.
- Accélérez leur développement vers ces rôles.
- Soutenir les leaders dans leur transition vers de nouveaux rôles pour un bon départ.
Les organisations misent sur les talents internes pour diriger l’avenir. Mais cette stratégie ne fonctionne que si les leaders sont prêts au moment le plus important. Pour combler l’écart en matière de préparation du leadership, il n’est pas nécessaire de procéder à une refonte complète. Cela commence par la connaissance de votre banc et la préparation des leaders avant que le moment ne l’exige.
À propos de l’auteur
Kevin Tamanini est psychologue I/O et vice-président des services professionnels chez DDI. Il supervise les équipes après-vente responsables de la conception et de la mise en œuvre de solutions innovantes en matière de relève des cadres, de développement du leadership, de coaching et de planification du développement. Il a également près de 20 ans d’expérience de travail avec des clients mondiaux à grande échelle dans tous les secteurs pour mettre en œuvre des programmes de développement et de sélection des talents pour tous les niveaux de leadership.
Vous avez une question ?
Foire aux questions sur les meilleures pratiques en matière de planification de la relève
-
Quelles sont les meilleures pratiques les plus efficaces en matière de planification de la relève ?
Les meilleures pratiques les plus efficaces en matière de planification de la relève visent à réduire rapidement les risques urgents liés au leadership. Commencez par identifier les rôles essentiels, utilisez des données objectives pour évaluer l’état de préparation, identifiez rapidement les talents à fort potentiel et investissez dans un développement ciblé. Ensuite, pérennisez le progrès en faisant de la relève une priorité partagée en matière de leadership au-delà des RH.
-
Que doit contenir une solide stratégie de planification de la relève ?
Une solide stratégie de planification de la relève donne la priorité à la véritable préparation du leadership plutôt qu’à la planification du remplacement. Il doit définir les rôles clés, évaluer le potentiel de leadership et l’état de préparation à l’aide d’une évaluation, et offrir des possibilités de perfectionnement qui reflètent les besoins futurs en matière de capacités.
-
Quel est le processus typique de gestion de la relève ?
Un processus typique de gestion de la relève passe de la clarté à l’action. Tout d’abord, les organisations doivent identifier les rôles qui comportent le plus de risques pour l’entreprise, puis évaluer qui est prêt maintenant et où il existe des lacunes. Ensuite, investissez dans des leaders potentiels avec un développement qui les prépare à ces rôles essentiels.
-
Comment les organisations peuvent-elles améliorer leurs effectifs en matière de leadership ?
Les organisations améliorent les effectifs du leadership en se concentrant sur l’état de préparation, et pas seulement sur la performance. Cela signifie qu’il faut identifier qui peut assumer des rôles de leadership à l’avenir, et pas seulement qui excelle aujourd’hui. Donnez la priorité au développement lié aux responsabilités futures, donnez aux leaders des opportunités étendues et fournissez un feedback continu pour les préparer.
Sujets abordés dans ce blog