Développer les talents à haut potentiel : 7 défis dans l’identification des leaders émergents

Résumé

Pour développer les talents à haut potentiel, il faut d’abord identifier le potentiel de leadership à un stade précoce, le distinguer des performances ou de l’état de préparation actuels, et donner aux leaders émergents des opportunités ciblées de croissance. Surmonter les défis communs nécessite des évaluations objectives, des critères clairs, un coaching et des expériences de croissance pour construire un pipeline de leadership plus solide tout en maintenant l’engagement et la croissance des meilleurs talents.

Les organisations ont du mal à constituer les pipelines de leadership dont elles ont besoin. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que seulement 20 % des organisations disposent d’un solide vivier de dirigeants, ce qui laisse 80 % d’entre elles sans confiance dans leur pipeline. L’une des raisons est que les organisations n’identifient pas et n’accélèrent pas assez tôt les talents à fort potentiel.

Le développement précoce des talents à haut potentiel est essentiel pour combler cet écart. Les organisations doivent identifier les personnes ayant le potentiel de diriger, en commençant par les leaders émergents, et les préparer intentionnellement aux rôles futurs. Mais plusieurs défis communs peuvent rendre difficile l’identification des bonnes personnes et leur donner le développement dont elles ont besoin pour se développer.

Qu’est-ce qu’un talent à haut potentiel ?

Les talents à haut potentiel (HiPo) font référence aux personnes qui ont la capacité et la motivation d’accélérer leur croissance vers de futurs rôles de leadership. Le terme peut s’appliquer à des personnes à n’importe quel niveau, des contributeurs individuels aux cadres de haut niveau. Ce qui est important, c’est qu’il s’agisse des personnes qu’une organisation identifie pour des investissements et un développement différenciés afin de renforcer son pipeline de leadership.

Identifier les leaders émergents : performance vs. Potentiel et état de préparation

L’un des principaux défis consiste à créer un alignement à l’échelle de l’organisation autour de la différence entre la performance, le potentiel et l’état de préparation. La performance mesure la performance d’une personne dans son rôle actuel. Souvent, cependant, les gestionnaires confondent performance et potentiel. Ils partent du principe qu’une personne très performante a automatiquement un potentiel de croissance et qu’elle excellera dans un futur rôle de direction.

L’état de préparation est plus simple, car il reflète la capacité d’une personne à s’adapter à un rôle ou à un type d’emploi spécifique à l’heure actuelle. Cela dit, de nombreuses organisations et leurs dirigeants ont du mal à déterminer quand quelqu’un est « prêt ». Une meilleure question est de savoir si la personne est « suffisamment prête à recevoir du soutien » pour s’étirer jusqu’à la prochaine affectation. 

Regardez la vidéo pour découvrir comment l’évaluation vous aide à voir au-delà des performances actuelles pour identifier et développer des leaders prêts à passer à l’étape suivante.

De plus, les organisations doivent tenir compte de l’avenir dans lequel elles évaluent les talents. Certaines organisations confondent l’état de préparation, c’est-à-dire la probabilité d’obtenir de bons résultats au niveau supérieur, et le potentiel. Malheureusement, cela peut concentrer l’investissement sur les personnes qui sont « suffisamment prêtes » tout en négligeant les talents émergents ayant la capacité de croître considérablement au fil du temps.

La compréhension de ces définitions et l’adoption d’un langage commun sont l’une des étapes les plus cruciales du développement des talents à haut potentiel. Une approche claire et cohérente aide les organisations à investir dans les bonnes personnes dès maintenant tout en renforçant la capacité de leadership dont elles auront besoin à l’avenir.

De la diversité dans votre vivier de hauts potentiels

Avant de nous plonger dans les défis liés à l’identification et au développement des leaders émergents, il est important de considérer le rôle de la diversité dans le développement des talents à fort potentiel.

L’une des raisons pour lesquelles les entreprises ont du mal à constituer des équipes de direction diversifiées est que leurs viviers de talents à haut potentiel manquent souvent d’un large éventail de perspectives. Pour s’assurer que la haute direction reflète des façons variées de penser et de résoudre les problèmes, les entreprises doivent commencer par développer des talents diversifiés aux niveaux inférieurs. Lorsque les hauts potentiels obtiennent les bonnes opportunités dès le début, ils apportent un plus large éventail d’expériences, de nouvelles approches et des connaissances plus pointues aux postes de direction au fil du temps.

Mais qu’est-ce que la diversité exactement ? La diversité englobe les différentes identités, origines, expériences et perspectives qui façonnent la façon dont les gens pensent, collaborent et dirigent. Un bassin plus large de hauts potentiels peut remettre en question les hypothèses, apporter des perspectives différentes aux décisions et aider les organisations à éviter de sélectionner à plusieurs reprises de futurs leaders qui ressemblent ou pensent comme ceux qui occupent déjà des postes de direction.

La conclusion? La mise en place d’un vivier de dirigeants bien équilibré commence tôt. En investissant dans les talents à fort potentiel par le biais d’expériences de croissance, de mentorat et d’opportunités de carrière, vous vous assurez que vos futurs leaders apportent les diverses perspectives nécessaires à leur réussite à long terme.

Surmonter les obstacles au développement des talents à haut potentiel

Voici sept défis qui peuvent rendre difficile l’identification et le développement du potentiel de leadership émergent et comment vous pouvez les éviter :

1. Il y a un énorme volume de personnes.

Il peut être accablant d’examiner l’ensemble de la population de contributeurs individuels pour repérer le potentiel de leadership. C’est pourquoi tant d’entreprises s’appuient sur les managers pour identifier les leaders à fort potentiel (voir point suivant). Mais l’apport du gestionnaire ne doit pas être isolé. Des évaluations ciblées et évolutives peuvent compléter les évaluations des managers et aider les professionnels des talents à avoir une vision globale de l’ensemble de l’entreprise afin d’identifier plus objectivement les forces, les lacunes et le potentiel caché.

2. Seuls les gestionnaires peuvent évaluer le potentiel.

Comme mentionné ci-dessus, de nombreuses entreprises comptent sur les gestionnaires pour identifier le potentiel de leadership. Après tout, les gestionnaires voient ces employés en action. Mais la plupart des managers n’ont pas été formés pour rechercher le potentiel, éviter les biais et le distinguer de la performance et de la préparation. Sans la formation et la responsabilisation appropriées, les gestionnaires peuvent se rabattre sur ce qu’ils savent le mieux faire : utiliser les performances actuelles pour déterminer le potentiel de croissance. 

Un processus plus cohérent combine des observations éclairées de la part des gestionnaires avec des critères clairement définis et des données objectives, ce qui réduit la probabilité que l’identification d’un potentiel élevé dépende du jugement d’une seule personne.

3. Il n’y a pas de définition claire du potentiel de leadership.

Les managers disposent rarement d’une définition claire et convenue du potentiel de leadership. Sans cela, chaque gestionnaire peut appliquer des critères différents, ce qui crée des incohérences dans l’ensemble de l’organisation. Cela rend également votre processus d’identification propice aux biais, car les gestionnaires peuvent être plus susceptibles de choisir des membres de l’équipe qui leur rappellent eux-mêmes ou d’autres leaders actuels. 

Les organisations peuvent réduire ce risque en établissant une définition commune du potentiel et des critères clairs pour l’évaluer entre les rôles, les équipes et les populations de talents.

4. La formation n’est pas axée sur le leadership.

La formation et le développement des contributeurs individuels visent souvent à les aider à s’améliorer dans leur rôle actuel. Par exemple, ils peuvent assister à des conférences dans leur domaine ou obtenir des certifications supplémentaires. Bien que ce ne soit pas nécessairement une mauvaise chose, cela se fait souvent au détriment du développement des compétences de leadership dont les hauts potentiels ont besoin pour réussir dans un futur poste de direction. Nous devons démocratiser le développement du leadership, et commencer par les hauts potentiels est la prochaine étape. 

Le développement du haut potentiel doit préparer les individus non seulement à performer aujourd’hui, mais aussi à relever les défis fondamentalement différents de la direction de demain. Cela signifie qu’il faut donner aux leaders émergents l’occasion d’acquérir des compétences en leadership avant d’être promus.

5. Difficulté à offrir une exposition au leadership.

L’identification du potentiel n’est qu’un début. Les hauts potentiels ont également besoin d’avoir l’occasion d’expérimenter ce dont le leadership a réellement besoin avant d’assumer le rôle.

Bien que le développement par le biais de cours fournisse des connaissances de base précieuses, les hauts potentiels bénéficient également d’une exposition directe au leadership. La formation en cours d’emploi et les occasions d'« essayer » le leadership par le biais de simulations de rôles offrent des expériences pratiques qui préparent les hauts potentiels aux défis auxquels ils peuvent être confrontés lors de leur prochaine étape de carrière. 

L’exposition au leadership peut être particulièrement difficile à créer pour les contributeurs individuels, ce qui rend la planification délibérée encore plus importante. Les affectations étendues, la direction de projet, le mentorat, le coaching et d’autres expériences ciblées peuvent donner aux hauts potentiels émergents l’occasion de tester et de renforcer leurs capacités avant que le prochain rôle ne devienne urgent. 

6. Les managers ne sont pas formés pour accélérer les hauts potentiels.

Lorsque les organisations identifient des leaders à haut potentiel, elles s’appuient généralement sur les gestionnaires pour jouer un rôle central dans l’accélération de leur développement.

Mais en l’absence de conseils et d’un soutien clairs, la qualité de ce développement peut varier considérablement d’un bout à l’autre de l’entreprise. Les conséquences peuvent s’étendre au-delà du développement lui-même et s’étendre à la rétention. Une étude de DDI montre que les talents à haut potentiel sont 3,7 fois plus susceptibles de partir au cours de l’année suivante lorsque leur manager ne leur offre pas régulièrement des opportunités de croissance et de développement. Ils sont également 2,7 fois plus susceptibles de partir lorsque leur manager n’est pas un coach efficace.

Les managers doivent savoir vers quoi leurs hauts potentiels travaillent, où ils doivent se développer et comment créer des opportunités significatives pour mettre en pratique de nouvelles compétences. Leur rôle n’est pas de stimuler le développement seuls. Au lieu de cela, les gestionnaires devraient renforcer et soutenir le développement par le biais de coaching, de rétroaction et d’opportunités de relever de nouveaux défis.

7. Les évaluations de leadership sont rarement utilisées.

Compte tenu du volume élevé de personnes et de l’approche informelle, de nombreuses entreprises n’utilisent pas d’évaluations du potentiel de leadership. Mais les évaluations sont une source importante d’informations objectives. Ils peuvent révéler le potentiel de personnes talentueuses qui, autrement, pourraient être négligées et fournir une vision plus claire des forces de leadership et des lacunes de développement de chaque personne, et ces informations peuvent ensuite guider des décisions de développement plus ciblées.

Les recherches de DDI renforcent la valeur de cette approche. Les organisations qui utilisent des évaluations pour éclairer la sélection des dirigeants ont 1,6 fois plus de chances de promouvoir avec succès des candidats internes, et les évaluations peuvent aider les organisations à identifier le potentiel tôt, avant qu’un poste essentiel ne doive être pourvu.

Surveiller l’épuisement professionnel des employés à haut potentiel

Un mot d’avertissement : une fois que vous avez identifié et commencé à développer vos employés à fort potentiel, méfiez-vous de l’épuisement professionnel. Parce qu’ils ont tendance à être très performants et à travailler dur, il est facile de leur demander d’en faire plus. Et très probablement, ils diront oui.

Nous avons interrogé plus de 1 000 employés à fort potentiel, et 81 % d’entre eux ont déclaré se sentir épuisés à la fin de leur journée de travail, des taux beaucoup plus élevés que toute autre population. Et les femmes, en particulier, s’épuisent également à des taux alarmants.

Mais les hauts potentiels peuvent aussi être plus susceptibles de lutter en silence. Craignant de passer à côté d’une opportunité, ils peuvent ne rien dire de leurs défis. Au lieu de cela, ils peuvent conclure qu’un autre emploi est la seule issue. Il se peut que les organisations ne reconnaissent pas le problème tant que la personne n’envisage pas déjà de partir. Cela souligne la nécessité d’un environnement de travail psychologiquement sûr où les gens se sentent habilités à s’exprimer et à partager ouvertement leurs défis. 

Investir tôt dans les hauts potentiels

Un solide vivier de dirigeants ne commence pas par un poste vacant. Il s’agit d’abord d’identifier tôt le potentiel de leadership et de donner aux talents émergents le temps de se développer. Pour y parvenir, les organisations ont besoin d’un moyen clair et cohérent de reconnaître le potentiel et d’éliminer les obstacles qui peuvent empêcher les personnes talentueuses d’obtenir le développement dont elles ont besoin.

Le développement des talents à haut potentiel ne peut pas être une réflexion après coup, et il ne peut pas être laissé au hasard. Mais avec une stratégie et des outils clairs, les organisations peuvent identifier le potentiel de leadership de manière plus cohérente, accélérer la préparation et constituer une équipe plus solide. De cette façon, vos leaders émergents auront tout ce dont ils ont besoin pour réussir aujourd’hui et demain.