L’industrie qui ne peut pas se permettre un manque de leadership
Les entreprises manufacturières sont confrontées à une pression opérationnelle incessante. Les départs à la retraite de main-d’œuvre, l’automatisation, la relocalisation et la volatilité de la chaîne d’approvisionnement remodèlent le secteur plus rapidement que les leaders ne peuvent s’adapter. Et les opérateurs expérimentés qui absorbaient autrefois les lacunes en matière de leadership prennent leur retraite.
L’industrie manufacturière fonctionne sans relâche.
L’état du leadership dans l’industrie manufacturière
Pourquoi l’industrie manufacturière est-elle confrontée à un risque unique en matière de leadership ?
Les leaders de l’industrie manufacturière opèrent dans des environnements où les décisions affectent le flux de production, la conformité en matière de sécurité, le contrôle des coûts et la stabilité de la main-d’œuvre. Les défaillances du leadership sont immédiatement visibles sous forme de temps d’arrêt, de défauts, de cibles manquées ou d’incidents évitables.
Pourtant, de nombreuses organisations s’appuient encore sur un modèle de promotion familier : élever les plus performants sur le plan technique et s’attendre à ce que la capacité de leadership suive.
Dans tous les secteurs, 40 % des dirigeants considèrent que le leadership de leur entreprise est de grande qualité. Dans l’industrie manufacturière, ce chiffre tombe à 25 %.
Cet écart est le signe d’un sous-investissement systémique dans la capacité de leadership aux niveaux critiques responsables de l’exécution opérationnelle. Dans un environnement où la précision est le moteur de la rentabilité et de la sécurité, la qualité du leadership n’est pas une mesure molle, mais une variable opérationnelle.
Le manque de confiance et de responsabilité dans le leadership de l’industrie manufacturière
La faible qualité du leadership dans l’industrie manufacturière reflète une profonde érosion de la confiance et de la responsabilité dans les dirigeants sur lesquels les travailleurs comptent chaque jour. Lorsque la confiance s’érode, l’engagement diminue, le risque de rétention augmente et la volonté d’adopter le changement s’affaiblit.
La confiance est le multiplicateur de toute initiative de leadership. Sans cela, le feedback n’est pas entendu, le coaching n’atterrit pas et le changement se heurte à une résistance avant qu’il ne commence.
22 % font confiance à leur gestionnaire
Seulement 22 % font confiance à leur supérieur immédiat pour faire ce qui est juste.
30 % font confiance aux hauts dirigeants
Seulement 30 % font confiance aux hauts dirigeants pour faire ce qui est juste.
39 % se sentent responsables
Seulement 39 % d’entre eux se sentent responsables d’être un leader efficace.
14 % affirment que leur manager est un coach efficace
La plupart des employés n’ont pas le coaching nécessaire pour grandir et performer.
Ce que la séance révèle sur l’état de préparation au leadership
Les leaders de l’industrie manufacturière peuvent identifier clairement les situations dans lesquelles l’impréparation leur coûte le plus cher. Il ne s’agit pas d’incidents isolés, mais de points de pression opérationnels quotidiens. À chaque point de pression, le même écart apparaît.
| Quand cela se produit sur le sol... | Compétences en leadership requises | % disent que c’est essentiel | % ont été formés |
| Les équipes réagissent aux incendies au lieu d’exécuter un plan. | Définir une stratégie | 65 % | 40 % |
| Les opérateurs expérimentés prennent leur retraite et les connaissances disparaissent. | Identifier et développer les futurs talents | 63 % | 37 % |
| Les problèmes de sécurité ne sont pas signalés sous la pression de la production. | Instaurer la confiance | 60 % | 40 % |
| Les pannes se répètent et les coûts deviennent incontrôlables. | Prise de décision et établissement des priorités | 59 % | 42 % |
| De nouveaux systèmes sont déployés et les équipes reviennent à leurs anciennes habitudes. | Gérer le changement | 59 % | 38 % |
Sur chacun de ces points de pression, moins de la moitié des responsables de l’industrie manufacturière ont reçu la formation nécessaire pour diriger efficacement.
Leadership du changement : le point le plus aigu de l’écart
S’il y a bien une compétence qui définit le moment actuel dans le secteur manufacturier, c’est bien le leadership du changement. Entre l’automatisation, les systèmes numériques, les transitions de main-d’œuvre et la relocalisation, la transformation est constante. Et pourtant, l’état de préparation est en déclin.
L’état de préparation à mener le changement a diminué depuis 2020
- 23% (2020)
- 17% (2022)
- 16 % (aujourd’hui)
La capacité évolue dans la mauvaise direction au mauvais moment.
Lacunes en matière de capacités chez les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les dirigeants de première ligne
- Cadres faisant preuve de force dans la conduite du changement : 6,7 %
- Leaders de niveau intermédiaire faisant preuve de force dans la conduite du changement : 26 %
- Leaders de première ligne faisant preuve de force pour faciliter le changement : 15 %
Les leaders chargés de définir l’orientation ont souvent du mal à la mettre en œuvre et à créer une dynamique de changement.
La conclusion? Les RH le ressentent aussi
Les responsables des RH et de la formation et du développement ressentent vivement cette lacune en matière de leadership, car ils ont la responsabilité de la combler. Ils font ce travail tout en gérant les départs à la retraite, les augmentations d’embauche et les efforts de requalification avec des budgets plus serrés que jamais.
La faiblesse de l’effectif sape la confiance
Seuls 9 % des responsables RH de l’industrie manufacturière ont confiance dans leur vivier de dirigeants, soit le taux le plus bas de tous les secteurs.
L’épuisement professionnel et l’attrition menacent la stabilité
37 % des leaders ont envisagé de quitter leur rôle de leadership pour améliorer leur bien-être.
Le retard ne fera que creuser l’écart
Les organisations qui agissent maintenant combleront l’écart avant que les coûts ne s’aggravent davantage.
À quoi ressemble réellement un développement efficace du leadership dans le secteur manufacturier ?
Pour combler le manque de leadership dans le secteur manufacturier, il ne suffit pas d’ajouter de la formation. Il s’agit du bon type de développement conçu pour la façon dont les leaders de l’industrie manufacturière travaillent, apprennent et dirigent.
Ce que veulent les leaders de l’industrie manufacturière
- Coaching
- Missions de développement dans le monde réel
- Évaluation des forces et des lacunes
- Mentorat formel
- Formation dispensée par un instructeur
Le coaching, les affectations étendues, le mentorat et les évaluations claires des forces et des lacunes donnent aux leaders la possibilité de relever de vrais défis tout en recevant un feedback direct. La plupart d’entre eux ne sont pas à la recherche de modules d’apprentissage en ligne à leur propre rythme ou d’une théorie abstraite du leadership.
Le développement doit être pratique, personnel et intégré dans le travail réel, et non empilé sur une main-d’œuvre déjà surchargée.
Conçu pour le sol : ce qu’exige un développement efficace
Un développement efficace de la fabrication partage quatre caractéristiques et, lorsqu’il est conçu autour d’elles, il renforce l’exécution sans perturber les opérations.
Conçu pour le sol
- Les chefs de file de l’industrie manufacturière sont des gens de métier : ils apprennent par la pratique, pas en s’asseyant.
- Le développement qui fonctionne dans cet environnement est court, pratique et s’inscrit dans le flux d’un travail réel.
- Pensez à des sessions de 30 minutes en personne, pas à des ateliers d’une demi-journée. Des téléphones, pas des ordinateurs.
- La demande n’est pas moins rigoureuse, c’est moins de perturbation.
Applicable immédiatement
- Les superviseurs de première ligne ne veulent pas de théorie. Ils veulent sortir d’une session en sachant exactement comment gérer la situation qui les attend sur le terrain.
- Le développement doit commencer par les scénarios réels et remonter jusqu’à la compétence.
Plus qu’une formation
- Une seule session ne modifie pas le comportement.
- Dans les usines où les formateurs dédiés ne suivent pas les leaders sur le terrain, le développement doit rester au premier plan grâce au renforcement.
- Des rappels rapides, des questions de suivi et un soutien des responsables qui prolonge l’apprentissage entre les points de contact formels sont nécessaires.
- Le rôle du manager dans le développement est aussi vital que la formation.
Clarté dès le départ
- Le développement sans diagnostic n’est qu’une conjecture.
- Les leaders de l’industrie manufacturière eux-mêmes citent l’évaluation claire de leurs forces et de leurs faiblesses comme l’un des outils de développement les plus précieux à leur disposition.
- Savoir où se situent les écarts - par individu, par niveau, par site - est ce qui rend le développement ciblé plutôt que générique.
- L’identification des lacunes à l’échelle de l’individu, du niveau et du site facilite le développement ciblé.
L’écart est évident. La décision vous appartient.
La recherche met en évidence trois réalités claires :
- L’écart de leadership dans le secteur manufacturier est mesurable.
- Les compétences essentielles sont connues.
- Le coût de l’inaction est opérationnel.
La question est de savoir si les organisations combleront l’écart avant que son coût ne s’aggrave davantage.