Comment mettre en œuvre un programme de développement du leadership : 10 bonnes pratiques pour réussir

Résumé:

Chaque organisation aborde la mise en œuvre de programmes de développement du leadership différemment. Mais les programmes qui créent un impact durable ont tendance à avoir quelques points communs : un alignement commercial solide, des expériences d’apprentissage pertinentes et personnalisées, des objectifs de mesure clairs et un soutien qui aide toutes les personnes impliquées à exécuter leur part du processus.

Il n’y a pas qu’une seule bonne façon de mettre en œuvre un programme de développement du leadership. En fait, les meilleurs programmes sont adaptés à l’organisation, à la stratégie commerciale, aux leaders et à la culture qui les sous-tend. Mais ils partagent des thèmes communs.

Dans le cadre de mon travail, j’ai vu des organisations adopter de nombreuses approches différentes pour mettre en œuvre le développement du leadership, qu’il s’agisse des compétences qu’elles priorisent ou de la façon dont elles mesurent le succès et décident qui y participe. Cette souplesse rend les programmes à la fois pratiques et efficaces.

Considérez ces meilleures pratiques comme des lignes directrices que vous pouvez adapter à votre organisation plutôt que comme des règles rigides. Considérez qu’il s’agit d’une recette de chili que vous pouvez personnaliser en fonction de vos préférences en matière de chaleur et des aliments que vous avez dans votre placard, et non d’instructions pour la cuisson d’une tarte qui nécessitent une précision presque parfaite pour être réalisées.

Voici 10 bonnes pratiques pour mettre en œuvre un programme de développement du leadership qui génère des résultats commerciaux significatifs, quel que soit le succès de votre organisation. 

1. Établir un lien entre les objectifs généraux du programme et les priorités de l’entreprise.

Les objectifs de votre programme de développement du leadership sont-ils alignés sur les objectifs stratégiques de votre entreprise ? En fonction des priorités stratégiques de votre entreprise, réfléchissez aux compétences dont vos leaders ont besoin pour les accomplir. Ces moteurs d’activité servent de base à votre programme de développement.

Pour que les leaders aient un impact réel sur ce qui compte, vous devez tracer une ligne claire entre les capacités que vous développez et les défis critiques et la vision de l’avenir de votre organisation. C’est grâce à ce lien avec les priorités de l’entreprise que vous donnez aux leaders les moyens de faire avancer l’entreprise et de prouver la valeur du programme à vos parties prenantes.

Réfléchissez également aux comportements qui animent votre culture d’entreprise et à la question de savoir si votre nouveau programme de développement du leadership les renforce. Ensuite, réfléchissez à la culture d’apprentissage plus large de votre organisation. L’attitude des leaders à l’égard de l’apprentissage et du perfectionnement peut déterminer la réussite d’un nouveau programme et ce qu’il faudra peut-être changer pour le soutenir.

Questions à se poser :

• Quelle est la priorité de l’entreprise à l’origine de l’initiative ?
• Quel est le résultat souhaité de l’initiative de développement du leadership ?
• Qu’est-ce que les gens diront, penseront et feront différemment lorsque cette initiative sera mise en œuvre ?
• Qu’est-ce qui, le cas échéant, doit changer dans la culture d’apprentissage de votre entreprise pour assurer le succès de ce programme ?
• Quels sont les résultats mesurables ?

2. Planifiez la façon dont vous allez mesurer la valeur dès le début.

Il y a un effort énorme derrière la création et le lancement de toute initiative de formation. C’est peut-être pour cette raison que certaines entreprises s’essoufflent en matière de mesure. Par exemple, je me souviens d’avoir parlé à un vice-président de l’apprentissage qui m’a dit : « Oui, nous voulons mesurer, mais nous allons trop vite. Nous pouvons dire par le grésillement dans la salle si c’est un succès. C’est une norme difficile à atteindre et à répéter !

C’est exactement la raison pour laquelle il est si important de planifier la façon dont vous allez aborder la mesure avant même de lancer un programme. L’un des défis liés à la mesure de la valeur des programmes de développement réside dans le fait que les différentes parties prenantes recherchent des résultats différents.

Selon les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI, 78 % des responsables RH affirment que le changement de comportement est la mesure d’impact la plus précieuse pour le développement. Mais les dirigeants s’attendent à des preuves dans les résultats commerciaux tels que les revenus, les bénéfices et la satisfaction des clients. La clé est de trouver un équilibre entre les mesures dont vous avez besoin pour suivre les progrès et les données qui prouvent l’impact du développement sur les résultats.

Commencez par identifier les résultats que vous vous attendez à obtenir et tenez compte de ce que vos parties prenantes recherchent. Ensuite, utilisez les données que vous collectez pour démontrer la valeur commerciale de l’initiative, identifier les possibilités d’accroître l’impact du programme et guider les décisions futures.

Questions à se poser :

• Comment pensez-vous que ce programme aura un impact sur l’entreprise ?
• À quoi ressemblerait le succès pour vous et vos parties prenantes ?
• Comment mesurer l’impact dans le temps ? Quels outils pourraient vous aider à maintenir la mesure sans ascenseur supplémentaire ?
• Qui est responsable de la collecte des données dont vous avez besoin ?
• Votre formulaire standard d’évaluation de la formation recueille-t-il des données pour démontrer la valeur ?

3. Offrez des expériences qui répondent aux besoins de vos leaders.

Tout d’abord, assurez-vous d’élaborer votre programme de développement du leadership en fonction de ce dont votre entreprise a vraiment besoin. Les points de départ courants comprennent des compétences bien construites , des compétences essentielles en leadership ou les résultats commerciaux souhaités. En d’autres termes, qu’est-ce que les leaders doivent faire différemment, et pourquoi ? Quels sont les comportements et les capacités qui favoriseront le succès ? Et comment ces priorités sont-elles liées à vos objectifs commerciaux ?

À partir de là, réfléchissez aux expériences qui aideront les leaders à se développer le plus efficacement.

Les leaders d’aujourd’hui veulent de plus en plus un développement qui reflète les réalités de leurs rôles, de leurs forces et de leurs domaines de croissance uniques. La clé est d’offrir des expériences d’apprentissage personnalisées et contextuelles qui aident les leaders à développer les capacités dont ils ont besoin pour aller de l’avant.

Il existe de nombreuses façons pour les organisations de personnaliser le développement. Certains adaptent l’apprentissage aux objectifs, aux lacunes en matière de compétences ou aux parcours professionnels des leaders. D’autres l’alignent sur les priorités de l’entreprise, la culture de l’entreprise ou les défis auxquels les dirigeants sont confrontés. Mais ce qu’ils ont tous en commun, c’est la pertinence.

Les évaluations du leadership permettent d’identifier les domaines de croissance et de cibler les priorités de développement, tandis que les outils basés sur l’IA peuvent aider à mettre à l’échelle des recommandations, des pratiques et des conseils personnalisés.

Le format d’apprentissage lui-même importe moins que la pertinence, la pratique et l’application de l’expérience au travail. Dans de nombreux cas, la combinaison de plusieurs approches fonctionne mieux. En fait, selon les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI, les organisations qui utilisent cinq approches de développement ou plus sont 4,9 fois plus susceptibles de déclarer que leurs programmes améliorent les capacités de leadership.

Ce qu’il faut retenir : Combinez des méthodes d’apprentissage, des informations personnalisées et des applications que les leaders utiliseront réellement au travail.

Questions à se poser :

• À quoi ressemble le succès au travail pour les leaders que vous formez ?
• Quelles sont les lacunes en matière de développement qu’il est le plus important de combler, et pourquoi ?
• Quels résultats d’évaluation du leadership, résultats d’engagement ou autres données peuvent vous aider à concevoir la bonne expérience de développement ?
• Quelles approches d’apprentissage aident vos leaders à renforcer leur confiance et à appliquer ce qu’ils ont appris ?

4. Sachez qui sont vos champions et faites-les participer.

J’ai travaillé avec une grande entreprise mondiale qui excellait dans l’obtention de sponsors visibles. Mais comment ont-ils fait ?

Le directeur mondial du développement du leadership de l’entreprise et responsable du programme de l’initiative a contacté les principales parties prenantes de toutes les régions avant le lancement du programme pour expliquer sa valeur. Il est important de noter que ces parties prenantes provenaient de l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement des RH. Cela a permis d’élargir le soutien organisationnel à l’initiative. Dans le cadre de la communication, le directeur mondial a également partagé des mesures estimées, répondu aux questions et formé les ressources locales.

La conclusion? Cette entreprise s’est assurée qu’il y avait un alignement stratégique sur le leadership local avant de lancer officiellement le programme. Les dirigeants locaux se sont alors sentis engagés et obligés de soutenir le plan de formation de l’entreprise. Ce directeur mondial a été excellent pour identifier les champions et amener les autres à partager la charge de soutenir l’initiative.

Questions à se poser :

• Qui sont vos principaux sponsors et alliés au sein des unités commerciales et des sites ?
• Qui d’autre voit l’intérêt de développer ces compétences ?
• Que faites-vous pour inciter les commanditaires à soutenir et à communiquer l’initiative et les résultats ?
• Comment le leadership local peut-il faire partie d’une stratégie de reconnaissance lorsque les mesures sont atteintes ?

5. Donnez aux gestionnaires les outils nécessaires pour aider leurs apprenants à réussir.

En plus de vos champions, portez une attention particulière au rôle qui peut bloquer l’apprentissage : le manager de votre apprenant. L’un des leviers les plus efficaces que vous pouvez actionner pour augmenter l’impact de votre programme est d’impliquer les managers des leaders dans le soutien et le renforcement de l’application de nouvelles compétences.

Et au fil des ans, j’ai vu ce rôle prendre de l’ampleur. Les gestionnaires sont passés d’une simple copie de l’e-mail de confirmation des activités de formation de leur subordonné direct à un commanditaire clé de l’initiative d’apprentissage.

Les propriétaires de programmes de développement du leadership avisés organisent des appels d’orientation pour ce groupe, en définissant les attentes sur la façon d’encadrer leurs associés impliqués dans le programme. Les responsables du programme organisent également des sessions de formation ciblées sur les compétences nécessaires afin que les gestionnaires puissent les modéliser correctement. Ces séances sont conçues pour aider les gestionnaires à élaborer des plans de perfectionnement significatifs pour les participants au programme et, dans l’ensemble, à faciliter la réussite des gestionnaires d’apprenants.

Mais plus important encore, les responsables de programme aident les gestionnaires à comprendre pourquoi l’initiative est pertinente. Ce sont des experts pour montrer comment ces compétences particulières sont essentielles au succès de leur entreprise.

Questions à se poser :

• Comment avez-vous intégré le manager de l’apprenant dans le programme d’apprentissage ?
• Les avez-vous orientés vers cette expérience et leur avez-vous expliqué leur rôle ?
• Comment allez-vous les tenir informés des progrès des apprenants afin qu’ils puissent soutenir le développement et renforcer le changement de comportement ? Pouvez-vous automatiser les rappels ou les mises à jour ?
• Comment vont-ils soutenir le changement de comportement à long terme ? 
• De quelle manière pouvez-vous développer les compétences des managers afin qu’ils puissent encadrer et modéliser ce que les apprenants développent ?

6. Réfléchissez aux éléments qui doivent être cohérents (à l’échelle mondiale) et à ceux qui peuvent être ajustés. 

L’une des meilleures leçons à tirer de la mise en œuvre du développement du leadership mondial est de décider stratégiquement quels éléments de conception doivent être cohérents dans le monde entier et lesquels peuvent être ajustés aux préférences régionales. Mais il est également important de penser à des éléments spécifiques qui peuvent avoir besoin d’être ajustés pour des événements plus locaux. 

Par exemple, une entreprise était catégorique sur le fait qu’elle avait besoin d’une conformité de 100 % avec une initiative d’apprentissage de plusieurs jours qui devait être déployée dans le monde entier, jusqu’au même horaire quotidien. Il était important pour eux que tous les apprenants aient l’impression de vivre une expérience équitable. La seule concession était la langue locale. Le résultat ? Les participants au projet pilote en Asie ont été contraints de quitter le programme plus tôt parce qu’ils prenaient des trains régionaux et ne pouvaient pas manquer leur moyen de transport pour rentrer chez eux.

Cependant, à l’opposé de cette approche « taille unique », les entreprises semblent favoriser une population d’employés (par exemple, les apprenants de l’entreprise, l’équipe de vente ou un autre groupe) avec des extras d’apprentissage qui ne sont pas largement disponibles. Il peut s’agir de cadeaux pour assister à une formation en leadership, de repas somptueux ou d’après-midi de congé les jours de formation. Les apprenants d’autres régions entendent parler de ces extras et se demandent pourquoi ils paient la même rétrofacturation interne que l’autre groupe.

Ce qu’il faut retenir ? Identifiez le contenu et les expériences de base essentiels qui permettront d’obtenir des résultats cohérents. Ensuite, travaillez avec vos équipes locales pour vous adapter aux préférences locales. Vos apprenants en apprendront davantage, resteront engagés et participeront au développement.

Questions à se poser :

• Quel(s) élément(s) de conception de votre expérience d’apprentissage doit être déployé de manière cohérente ?
• Quels contenus ou compétences d’apprentissage doivent être enseignés de manière cohérente pour atteindre les objectifs de l’entreprise et de la culture ?
• Qu’est-ce qui peut être adapté aux préférences ou aux besoins locaux ?
• Comment impliquez-vous les sponsors régionaux dans l’ajustement du contenu et de la conception ?

7. Élaborez un plan de déploiement et déterminez si vous devez exécuter un projet pilote.

L’une des premières choses à faire est de décider « Qui passe en premier ? » Puis, « Où est-ce qu’on pilote ? » La disponibilité de sessions virtuelles facilite désormais les projets pilotes pour de nombreuses entreprises. Mais pensez aux fuseaux horaires, à la langue et à votre public cible. J’ai vu beaucoup d’apprenants grincheux (ce qui est compréhensible) à qui l’on demande d’assister à de longs événements de formation commençant à 5 heures du matin.  

Un autre élément à prendre en compte est la logistique. Le plan de lancement peut sembler prendre une vie propre avec des feuilles de calcul, des listes de présence et un suivi. Comme le dit un client : « Nous allons lentement ici pour aller vite plus tard. » Une pratique exemplaire consiste à prendre le temps dès le début d’identifier les protocoles dans les principaux domaines (par exemple : la technologie, l’inscription, l’évaluation, le suivi, la distribution des documents, les traductions et la reconnaissance).

Il s’agit également d’un domaine dans lequel l’IA pourrait aider à rationaliser la planification. Par exemple, les organisations peuvent utiliser des outils d’IA pour organiser des contraintes telles que les fuseaux horaires, les saisons chargées, les formats de diffusion et les besoins du public dans un projet de plan de déploiement que les équipes peuvent affiner ensemble.

Testez les protocoles préliminaires avec les membres de l’équipe de soutien régionale et d’autres partenaires internes. Après tout, personne n’aime qu’on lui dise le rôle qu’il doit jouer ou les niveaux de service à fournir. Il est également bon de confirmer les approches et les politiques à l’avance. Par exemple : La présence est-elle volontaire ou obligatoire ? Que se passe-t-il si quelqu’un abandonne à mi-chemin de ma classe virtuelle - cela compte-t-il comme assisté ?

Questions à se poser :

• Quel est l’échéancier souhaité pour la mise en œuvre ?
• Avez-vous besoin de piloter votre programme d’apprentissage ? Qu’espérez-vous apprendre d’un pilote ?
• Comment pouvez-vous hiérarchiser les commentaires des pilotes et vous adapter ?
• Avez-vous confirmé et communiqué les protocoles pour lancer et maintenir votre initiative de développement du leadership ?
• Quels sont les plans d’urgence mis en place en cas de dérapage ?

8. N’oubliez pas les autres acteurs essentiels : votre équipe d’exécution.

Bien sûr, vos apprenants sont importants, tout comme les champions dont nous avons déjà parlé. Mais les acteurs essentiels, ceux dont vous ne pouvez pas vous passer, sont les facilitateurs, les producteurs et les membres de l’équipe de soutien au projet qui feront du programme de leadership une réalité. Ils méritent une attention particulière.

Les concepteurs de programmes utilisent les ressources dont ils disposent de manière réfléchie, en préparant les animateurs et les équipes de soutien à répondre à un large éventail de besoins et d’expériences des apprenants. Souvent, cependant, les entreprises manquent de ressources. Les concepteurs de programmes s’efforcent également d’optimiser les ressources dont ils disposent grâce à l’éducation, à des canaux de communication ouverts, à des protocoles solides et à des responsabilités claires.

Questions à se poser :

• Comment identifiez-vous vos ressources en matière d’animation ou de production technique ?
• Allez-vous faire appel à des facilitateurs externes ou aux vôtres ?
• Améliorez-vous les compétences des animateurs pour refléter l’évolution des normes en classe en matière d’inclusion et de sécurité psychologique ?
• Avez-vous clarifié les rôles et les responsabilités de chacun des membres de votre équipe de projet ?
• Quelles sont les meilleures façons pour vos équipes de projet et vos animateurs/producteurs de partager les leçons apprises et de demander de l’aide ?
• Quelle est la robustesse de votre boucle de rétroaction entre les membres de l’équipe de projet et vous, en tant que responsable du programme ?
• Comment pouvez-vous automatiser certains de ces points de connexion pour transférer plus rapidement les informations vers ces rôles clés ?

9. Personnalisez votre programme pour qu’il interpelle les apprenants.

J’ai vu des dizaines d’initiatives de formation en développement du leadership se déployer sous des noms très pratiques (par exemple : Nouveau programme d’études en sciences infirmières, Notions de base sur la supervision). Mais certaines organisations choisissent de marquer leur initiative pour une expérience plus engageante et mémorable.

Par exemple, j’ai vu des programmes comme STEP, LEAD, LEAP, PIVOT et STRIVE. Ces noms suggèrent la croissance et permettent aux apprenants d’avoir un langage commun et une expérience partagée. La plupart de ces programmes de marque incluent les couleurs de la marque de l’entreprise, et certains ont même des logos, des images ou des articles promotionnels spécifiques.

Questions à se poser :

• L’image de marque de votre initiative de leadership aiderait-elle à créer un sentiment de communauté et d’expérience partagée ?
• Avez-vous testé des noms potentiels pour des ajustements locaux et mondiaux ?
• Comment allez-vous personnaliser le contenu ou le matériel d’apprentissage pour qu’il corresponde à l’image de marque de votre entreprise ou de votre programme ?  

10. Faites en sorte qu’il soit facile pour les apprenants de se lancer et de s’enthousiasmer.

Faites en sorte qu’il soit facile pour les apprenants de trouver votre programme et de vouloir y être !

Définissez vos points de contact pour tous les rôles clés : vos apprenants, les responsables des apprenants, les champions et les partenaires clés. Ensuite, automatisez vos communications standard pour réduire les efforts et garder tout sur la bonne voie. Passez en revue vos communications pour en assurer la concision et la clarté afin que vos lecteurs occupés obtiennent efficacement les informations dont ils ont besoin.

Les faits sont importants, mais ces communications ne sont pas seulement une question de clarté. L’objectif est d’intéresser les leaders au programme. Utilisez ces points de contact comme des occasions d’encourager les apprenants à voir la pertinence et la valeur de l’initiative d’apprentissage. Demandez à un haut dirigeant de parrainer les efforts de communication. Et recherchez des influenceurs internes clés à tous les niveaux pour promouvoir et partager l’intérêt pour le programme.

Questions à se poser :

• Avez-vous planifié toutes les communications du programme, de l’inscription à l’obtention du diplôme ?
• Comment faites-vous la promotion du programme pour encourager la participation et la visibilité ?
• Comment partagez-vous les victoires rapides, les réussites et les témoignages des apprenants pour susciter l’enthousiasme ?

Le lancement d’un programme de développement du leadership réussi commence par une conception intentionnelle

Ces dix meilleures pratiques sont un excellent point de départ pour mettre en œuvre un programme de développement du leadership qui donne des résultats concrets.

N’oubliez pas que les programmes de développement les plus efficaces ne sont pas construits à partir d’une formule rigide. Ils sont façonnés en fonction des besoins uniques de votre entreprise, de vos défis en matière de leadership et des capacités dont les apprenants ont besoin pour réussir.

En adoptant une approche réfléchie et flexible de la mise en œuvre, vous pouvez créer des expériences de leadership qui renforcent votre pipeline, accélèrent les performances et préparent les leaders pour l’avenir.

À propos de l’auteur

Angelle Lafrance est directrice des stratégies d’apprentissage chez DDI. Lorsqu’elle n’est pas en train d’aider des clients à lancer des initiatives de formation à l’échelle mondiale, vous trouverez peut-être Angelle en train d’animer un cours de développement du leadership ou de choisir des destinations pour un voyage en famille !