Le pouvoir d’un leadership vulnérable sur le lieu de travail d’aujourd’hui

Résumé

Un leadership vulnérable signifie être ouvert à l’incertitude, aux erreurs et aux domaines où vous avez besoin d’aide, tout en faisant preuve de confiance et de responsabilité. C’est important parce que cela peut renforcer la confiance, encourager les gens à s’exprimer et apporter plus de perspectives dans la résolution des problèmes. Les leaders peuvent pratiquer leur vulnérabilité en admettant quand ils ne savent pas, en assumant leurs erreurs, en demandant des commentaires et en créant un espace pour que les autres puissent remettre en question leur façon de penser.

Dans une entreprise de fabrication de pièces automobiles avec laquelle DDI a travaillé, le leadership vulnérable ne faisait pas vraiment partie de la culture. Parmi les leaders impliqués, la sensibilité émotionnelle n’était pas très valorisée.

Cela ne veut pas dire qu’ils étaient des gens désagréables.

Au contraire, ils ont senti le poids de la responsabilité sur leurs épaules. À leurs yeux, la meilleure façon de soutenir leurs équipes était d’avoir toutes les réponses. Ils croyaient que leur valeur en tant que dirigeants provenait du fait qu’ils apportaient des réponses et projetaient de la confiance. Mais un dirigeant a été confronté à un défi si grand qu’il ne savait pas quoi faire. Après une série de mesures de réduction des coûts, il avait réduit les dépenses de son équipe jusqu’à l’os.

Et puis il a été frappé par un mandat du PDG : il a dû couper 8 millions de dollars de plus dans le budget. À moins de licencier beaucoup de gens, ce qui rendrait le travail encore plus difficile, il n’avait aucune idée de ce qu’il devait faire. Ainsi, dans un rare moment de vulnérabilité, il a porté le problème à son équipe de dirigeants de niveau inférieur. Et pour la première fois, il a dit : « J’ai besoin de votre aide. Je ne sais pas quoi faire ici. Ils se sont immédiatement mis au travail.

En fin de compte, son équipe ne s’est pas contentée de réaliser des économies de 8 millions de dollars. Ils ont trouvé le double. Et ils n’ont pas licencié une seule personne.

L’expérience a changé la façon dont le dirigeant percevait son rôle. Alors qu’il pensait qu’il était le plus faible, il menait en fait au plus fort. Et cela a changé la dynamique de son équipe de façon permanente. Ils ont soudainement commencé à travailler ensemble beaucoup plus étroitement pour résoudre des problèmes et s’entraider pour atteindre des objectifs plus ambitieux.

Ce qu’il considérait comme un moment de faiblesse est devenu un exemple puissant de vulnérabilité dans le leadership.

Qu’est-ce qu’un leadership vulnérable ?

Le sujet du leadership vulnérable existe depuis longtemps, notamment lors de la conférence TED sur le pouvoir de la vulnérabilité de Brené Brown, qui a connu un succès retentissant, et de The Culture Code de Dan Coyle. DDI a également exploré la vulnérabilité en tant que comportement de leadership essentiel, notamment dans le podcast de DDI avec Jacob Morgan, auteur de Leading with Vulnerability.

Ce sont toutes d’excellentes sources, et elles pointent vers une idée commune : un leadership efficace ne nécessite pas de prétendre avoir toutes les réponses.

Mais à des fins pratiques, voici une définition simple : le leadership vulnérable est la capacité de reconnaître ce que vous ne savez pas, de mettre en évidence ce qui ne fonctionne pas et d’inviter l’expertise nécessaire pour prendre une meilleure décision, sans renoncer à la responsabilité du résultat. Cela signifie être capable de dire : « Je n’ai pas encore la réponse. Voici ce que nous devons comprendre, et j’ai besoin de votre aide pour le faire.

Cela peut sembler trop simple. Et la plupart des dirigeants vous diront probablement qu’ils le font déjà. Ils vous diront qu’ils sont déjà eux-mêmes au travail. Mais cela vaut la peine de vous demander : à quand remonte la dernière fois que vous avez vraiment dit que vous ne saviez pas ? Quand avez-vous dit que j’avais besoin de plus d’aide pour trouver la solution ?

Le plus souvent, les leaders ont du mal à donner un exemple clair. Parce que même s’ils pensent qu’ils le font, ils ne le font pas vraiment. C’est parce que la vulnérabilité est beaucoup plus difficile à pratiquer lorsque les enjeux sont réels.

Pourquoi le leadership vulnérable est-il important à tous les niveaux ?

La vulnérabilité est importante, que vous dirigiez cinq personnes ou 5,000. Pour un leader de première ligne, la vulnérabilité peut signifier admettre qu’un nouveau processus ne fonctionne pas et demander à l’équipe la plus proche du travail ce qui doit changer. Pour un leader de niveau intermédiaire, cela peut signifier dire aux cadres supérieurs qu’un plan comporte des risques que l’équipe ne peut pas résoudre seule. Pour un dirigeant, il peut s’agir de reconnaître qu’un défi émergent ne relève pas de son expérience et de faire participer d’autres voix à la décision.

Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI renforcent l’importance de ces comportements de leadership centrés sur l’humain. La confiance dans les supérieurs immédiats a fortement chuté, passant de 46 % en 2022 à seulement 29 % en 2024. La confiance dans les hauts dirigeants est demeurée faible, à 32 %.

L’étude met également en évidence plusieurs comportements que les leaders peuvent utiliser pour rétablir la confiance : écouter et répondre avec une véritable empathie, encourager les gens à s’exprimer sans crainte de représailles, partager la réflexion qui sous-tend les décisions et inviter les gens à remettre en question les anciennes méthodes de travail.

Tous ces comportements exigent des leaders qu’ils relâchent leur emprise sur l’idée que le leadership signifie avoir une autorité incontestée. Ils exigent de l’ouverture, de la curiosité et une volonté de reconnaître que quelqu’un d’autre peut avoir une meilleure réponse.

Et la vulnérabilité est également importante pour les leaders eux-mêmes. Les recherches de DDI montrent que 71 % des dirigeants ont signalé une augmentation significative du stress depuis leur entrée en fonction. Les façons les plus courantes dont les leaders gèrent le stress sont l’autoréflexion (74 %) et les discussions ouvertes (71 %). La recherche note spécifiquement que la recherche de conversations peut démontrer la vulnérabilité comme une force et un engagement envers la résolution collective de problèmes.

Pourquoi un leadership vulnérable peut sembler difficile

Demandez pourquoi les leaders ont du mal à montrer leur vulnérabilité, et deux thèmes reviennent sans cesse : l’ego et la peur. Mais l’ego est souvent mal compris. Cela peut ressembler à de l’arrogance, mais cela peut tout aussi bien être enraciné dans l’insécurité.

Pour de nombreux leaders qui ont réussi, l’expertise a été la monnaie d’échange de l’avancement. Ils ont bâti leur réputation en connaissant la réponse, en résolvant le problème et en apportant de la certitude. Le défi commence lorsque le fait d’avoir la réponse devient une partie de leur identité. À ce moment-là, demander de l’aide peut ressembler moins à de la collaboration qu’à une menace pour leur crédibilité.

Plus les leaders progressent, plus ils peuvent ressentir de la pression pour projeter des certitudes. Ironiquement, la protection de cette image peut les empêcher de faire émerger les problèmes qui nécessitent le plus d’attention.

Le fait de montrer sa vulnérabilité sape-t-il la confiance ?

Lorsque je discute de vulnérabilité avec des dirigeants, l’une des inquiétudes les plus courantes est qu’ils perdent la foi et la confiance de leur équipe. S’ils révèlent qu’ils n’ont pas toutes les réponses, comment peut-on leur faire confiance pour prendre des décisions difficiles ou guider l’équipe vers l’avant ?

Mais montrer sa vulnérabilité ne doit pas nécessairement affaiblir la confiance. En fait, bon nombre des comportements qui soutiennent un leadership vulnérable sont également essentiels à sa construction. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI mettent en évidence quatre comportements clés pour renforcer la confiance : écouter et répondre avec empathie, encourager les gens à s’exprimer sans crainte de représailles, partager les raisons qui sous-tendent les décisions et inviter les gens à remettre en question les anciennes façons de faire.

Pourquoi ? Parce qu’une vulnérabilité appropriée aide les leaders à inviter les autres dans le processus de recherche de réponses. Plutôt que de prétendre en être certains, ils signalent que les questions, les préoccupations, les idées alternatives et les défis constructifs sont les bienvenus. Cela contribue à créer une sécurité psychologique, un ingrédient essentiel dans les équipes très performantes.

La vulnérabilité, en d’autres termes, n’exige pas qu’un leader renonce à son autorité. Si c’est bien fait, cela peut rendre leur autorité plus crédible parce que les gens peuvent voir que la confiance et l’honnêteté peuvent coexister.

Quand l’absence de vulnérabilité crée un risque pour l’entreprise

Bien que certains leaders finissent par adhérer à l’idée que la vulnérabilité au sein de leur équipe peut améliorer les performances et la résolution de problèmes, ils ont souvent du mal à montrer leur vulnérabilité lorsque les enjeux sont élevés, en particulier avec leur propre responsable, leurs cadres supérieurs, leurs clients ou d’autres parties prenantes importantes.

Cependant, ce manque de vulnérabilité conduit à un très gros problème : les leaders évitent de résoudre les problèmes les plus critiques. Au lieu de cela, ils se concentrent entièrement sur ce qu’ils savent faire et évitent de parler des choses qu’ils ne savent pas résoudre.

Pensez à ce qui se passe lorsqu’un leader rencontre un problème qui ne relève pas de son expertise, mais qu’il se sent incapable de l’admettre. Plutôt que d’exposer le problème au grand jour, ils peuvent se tourner vers des problèmes familiers qu’ils savent résoudre. Pendant ce temps, le problème s’aggrave.

Cette tendance est profondément humaine : beaucoup d’entre nous évitent de faire face à des choses qui nous mettent mal à l’aise ou que nous ne comprenons pas. Mais lorsque cette tendance à éviter la vulnérabilité personnelle se manifeste chez les leaders responsables des décisions conséquentes, cela crée une vulnérabilité massive pour l’organisation. 

Cela est particulièrement important dans un environnement commercial où les leaders doivent relever des défis inconnus tels que l’IA, les changements rapides, l’incertitude de la main-d’œuvre et les attentes de plus en plus complexes des employés. La vulnérabilité donne aux leaders la permission de poser des questions au grand jour avant que l’incertitude ne se transforme en risque organisationnel.

À quoi ressemble un niveau approprié de vulnérabilité ?

Comme pour la plupart des choses, il est préférable de faire preuve de vulnérabilité avec modération. Mais beaucoup de leaders ne savent pas très bien à quoi ressemble l’expression appropriée de sa vulnérabilité. Qu’est-ce que c’est trop ? Quel niveau n’est pas suffisant ?

Commençons par clarifier ce que la vulnérabilité n’est pas :

• Un manque de confiance : « Je n’ai aucune idée de ce que je fais. »
• Une attitude pessimiste : « Je ne vois pas comment on pourrait faire ça. »
• Faire preuve d’une trop grande autodérision : « Je suis un idiot total quand il s’agit de technologie. »
• Partage excessif : « Je suis tellement submergée en ce moment. Je ne sais pas comment je vais gérer tout ça.

Au lieu de cela, voici à quoi cela ressemble :

• « Je ne sais pas comment nous y parviendrons, mais entre nous tous, je suis certain que nous pouvons trouver les bonnes solutions. »
• « C’est un nouveau terrain pour moi. Il va falloir qu’on apprenne ensemble.
• « Vous (individu ou groupe) êtes les experts en la matière ici, alors je cherche à apprendre de vous et à puiser dans cette expertise pour nous aider à nous diriger dans la bonne direction. »
• « Quand j’ai occupé un poste précédent pour la première fois, je n’avais aucune idée, et c’est ainsi que j’ai géré la situation pour finalement me sentir capable. »
• « Il y a quelque chose qui me manque peut-être. Qu’est-ce que tu vois que je ne vois pas ?

Une vulnérabilité appropriée est intentionnelle. Il doit servir l’équipe, la décision ou la relation. Elle n’exige pas des leaders qu’ils partagent toutes leurs préoccupations ou émotions, et elle ne doit pas non plus imposer aux autres le fardeau de rassurer le leader ou de gérer l’incertitude que le leader n’a pas encore traitée.

Vous pouvez également entendre des phrases comme « J’ai des problèmes », « Je suis coincé » ou « Je peux me tromper ici. Qu’en pensez-vous ? La clé est que les leaders vulnérables restent responsables tout en laissant de la place à l’expertise, aux perspectives et aux idées des autres. Leur ouverture d’esprit aide l’équipe à aller de l’avant plutôt que de transférer le poids du leadership aux autres.

Comment développer un leadership vulnérable à tous les niveaux

Il est peu probable que le fait de dire aux dirigeants « d’être plus vulnérables » change grand-chose en soi. La vulnérabilité n’est pas développée en encourageant les leaders à en dévoiler davantage. Elle se développe lorsque les leaders reconnaissent les moments où la protection de leur image interfère avec l’apprentissage, la qualité des décisions ou la confiance.

Un développement efficace devrait aider les leaders à répondre à trois questions :

• Puis-je reconnaître les situations qui déclenchent une attitude défensive ou une certitude excessive ?
• Puis-je utiliser un langage qui combine l’ouverture avec la confiance et la responsabilité ?
• Mon environnement renforce-t-il ce comportement ou le rend-il risqué ?

Voici comment les organisations peuvent utiliser le feedback, l’évaluation, le coaching et la pratique pour développer ces capacités :

1. Exploitez 360 données. 

Si vous recueillez un feedback à 360 degrés avec vos leaders, incluez quelques questions sur la façon dont les autres perçoivent leur approche face à des situations inconnues :

• Demandent-ils de l’aide ?
• Travaillent-ils pour collaborer ?
• Cherchent-ils à apprendre des autres alors qu’ils n’ont pas d’expertise dans un domaine particulier ?

Les 360 peuvent aider les leaders à comprendre comment les autres les perçoivent et si cela correspond à leurs intentions.

2. Utilisez des évaluations de la personnalité.

Les évaluations de personnalité avec le feedback d’un fournisseur de feedback qualifié peuvent aider à donner aux leaders ces moments d’émerveillement sur les raisons pour lesquelles ils réagissent comme ils le font dans certaines situations. Un coach peut également utiliser l’évaluation plus tard pour aider les leaders à comprendre leurs tendances naturelles à éviter la vulnérabilité et comment les conséquences peuvent se répercuter sur leur travail.

Une note de prudence : Choisissez des évaluations qui offrent un aperçu significatif et objectif plutôt que de simplement classer les personnes dans de grandes catégories de personnalité. Les meilleures expériences d’évaluation donnent aux leaders un feedback spécifique et exploitable qu’ils peuvent relier directement à leurs défis quotidiens en matière de leadership.

3. Utilisez le coaching et la pratique.

Un coach, un manager, un facilitateur ou un autre partenaire de développement peut utiliser le questionnement, le jeu de rôle, la pratique et le feedback pour aider les leaders à se sentir plus à l’aise pour démontrer leur vulnérabilité en se concentrant sur des comportements qui signalent l’humilité, l’inclusion et l’authenticité. Ils peuvent également aider les leaders à reconnaître comment les mots qu’ils utilisent aident ou entravent leurs efforts pour pratiquer un leadership vulnérable.

La pratique est particulièrement importante. Les leaders ont besoin d’opportunités sûres et sans enjeu pour répéter des moments tels que l’admission d’une erreur, la demande d’avis, la réponse à un défi ou le fait de dire qu’ils ne savent pas. Cette pratique aide la vulnérabilité à ressembler moins à un acte de foi lorsque les enjeux sont plus élevés.

Vous devez créer une culture de leadership vulnérable

Le plus grand obstacle à un leadership vulnérable est votre culture de leadership. Il doit s’agir d’une valeur partagée qui commence au sommet. Si les leaders voient que le fait d’admettre une erreur, de remettre en question une idée ou de demander de l’aide a des conséquences sur leur carrière, aucune formation ne les convaincra d’être plus ouverts.

Les organisations doivent créer les conditions qui rendent possible une saine vulnérabilité. Cela signifie que les hauts dirigeants donnent eux-mêmes l’exemple de l’ouverture, que les managers réagissent de manière productive lorsque les gens s’expriment et que les équipes traitent les questions et les erreurs comme des occasions d’apprendre plutôt que comme des munitions à utiliser contre quelqu’un.

Lorsque les leaders à tous les niveaux embrassent la vulnérabilité, l’effet s’étend au-delà des relations individuelles. Les équipes sont de plus en plus disposées à mettre en évidence les risques, à remettre en question les hypothèses, à partager des idées et à résoudre les problèmes ensemble. Parce que la force du leadership ne vient pas de la prétention de la certitude. Parfois, cela vient du fait d’avoir suffisamment confiance en soi pour dire : « Je ne sais pas encore. Découvrons-le ensemble.