Les 5 principales compétences de leadership des PDG

Résumé :

Les compétences les plus importantes en matière de leadership des PDG vont au-delà de la stratégie et de l’expertise commerciale. La conscience de soi, la pause, l’empathie, la recherche et l’esprit de décision donnent aux PDG les bases nécessaires pour prendre de meilleures décisions, instaurer la confiance, faire face au changement et faire avancer leur organisation.

Les exigences imposées aux PDG ont radicalement changé, mais les compétences fondamentales en leadership nécessaires à la réussite des PDG restent étonnamment constantes. On s’attend à ce que les PDG d’aujourd’hui naviguent dans l’incertitude, retiennent les meilleurs talents, forment les futurs leaders, prennent des décisions importantes et dirigent dans un contexte de changement constant.

Pourtant, de nombreuses discussions sur l’efficacité des PDG se concentrent sur des capacités générales sans examiner les comportements sous-jacents. Les PDG les plus forts construisent leur leadership sur un ensemble de compétences de base qui façonnent leur façon d’écouter, d’apprendre, de prendre des décisions et de réagir sous pression.

Les dernières recherches de DDI soulignent à quel point le rôle est devenu exigeant : parmi les 233 PDG interrogés, les principales préoccupations sont d’attirer et de retenir les talents, de ralentir la croissance économique, de faire face à l’incertitude et de former la prochaine génération de leaders. En fait, 54 % d’entre eux considèrent l’attraction et la rétention des meilleurs talents comme leur principale préoccupation pour les cinq prochaines années.

Mais bien que le contexte ait changé, bon nombre des défis de leadership qui sous-tendent le succès – ou l’échec – des PDG sont remarquablement familiers.

Ce qui a toujours rendu difficile le leadership des PDG

Dans l’article de 1999 Fortune Why CEOs Fail, les auteurs ont fait valoir que les PDG ont échoué non pas parce qu’ils manquaient de stratégies, mais parce qu’ils ne pouvaient pas obtenir de leurs organisations qu’elles les exécutent. Plus de deux décennies plus tard, bon nombre des défis d’exécution qu’ils ont identifiés semblent toujours remarquablement familiers, notamment :

• Mauvaise gestion des talents. Plus précisément, l’incapacité de placer les bonnes personnes aux bons postes ou de conserver trop longtemps les employés peu performants.
• Impasse des décisions et des processus. Cela entraîne des retards d’exécution, des opportunités de marché manquées, des employés frustrés et la perte de clients.
• Manque d’énergie, de concentration et de ténacité dans le changement. Il en résulte que les changements nécessaires ne se produisent pas assez rapidement.
• Perspective étroite. Cela peut résulter d’un manque de données ou d’entrées, du rejet d’informations qui ne correspondent pas à une vision du monde existante et de l’évitement de la réalité du marché.
• Énergie diffuse. Cela peut se produire lorsque les PDG ont de multiples intérêts et activités qui ne sont pas au cœur de leur rôle.

Ces défis peuvent sembler différents aujourd’hui, mais les exigences sous-jacentes en matière de leadership demeurent. Et ils révèlent pourquoi certaines compétences fondamentales en matière de leadership de PDG ont perduré même si le rôle a évolué.

Pourquoi les fondamentaux sont-ils toujours importants ?

Avec autant de capacités en concurrence pour attirer l’attention, il peut être difficile de séparer les compétences dont les PDG ont besoin à la base de celles qu’ils développent au fil du temps. Un coup d’œil à la littérature actuelle sur les compétences en leadership des PDG révèle deux approches courantes :

• Une liste de blanchisserie qui n’identifie pas ou ne hiérarchise pas les compétences de base qui, si elles sont absentes, limiteront considérablement l’efficacité d’un PDG.
• Une liste de recherche définissant les quelques compétences essentielles en matière de leadership du PDG qui favorisent le succès. Bien que la « recherche » soit attrayante en surface, elle s’appuie souvent sur des exemples qui soutiennent ses conclusions et ignore ceux qui ne le sont pas. Certaines recherches et études longitudinales constituent des exceptions positives. Mais même ceux-ci ne font pas la distinction entre les compétences fondamentales (c’est-à-dire les blocs critiques de renforcement des compétences) et les compétences de leadership dérivées (c’est-à-dire celles qui se développent à partir des compétences fondamentales ou s’appuient sur celles-ci).

Cette distinction est importante, car les compétences fondamentales ne sont pas isolées. ils permettent aux PDG de développer et de démontrer des capacités de leadership plus larges :

En d’autres termes, des capacités telles que l’adaptabilité, la réflexion stratégique et le leadership du changement ne remplacent pas ces fondamentaux, elles s’appuient sur eux.

Les recherches de DDI montrent que 83 % des organisations RH s’attendent à ce que le besoin de nouvelles capacités de leadership augmente considérablement au cours des cinq prochaines années. Pourtant, des écarts importants subsistent entre les compétences que les dirigeants considèrent comme essentielles et le développement qu’ils reçoivent, notamment l’établissement d’une stratégie, la gestion du changement, le développement des futurs talents, ainsi que la prise de décision et la hiérarchisation.

5 compétences fondamentales en matière de leadership de PDG

Ces cinq compétences créent les bases dont les PDG ont besoin pour se diriger eux-mêmes, leurs équipes et leurs organisations efficacement :

1. Conscience de soi

De nombreuses listes de compétences en leadership de PDG incluent « l’authenticité » mais pas la « conscience de soi ». Le problème avec la sélection des PDG pour l’authenticité sans conscience de soi est que l’authenticité seule ne dit pas grand-chose sur la compréhension par un leader de la façon dont son comportement affecte les autres.

Par exemple, un PDG qui est connu pour « dire les choses telles qu’elles sont » peut également être perçu comme n’écoutant pas et ne parlant pas par-dessus les gens. Sans conscience de soi, ce qui semble authentique pour le PDG peut apparaître comme de l’arrogance, de l’impulsivité ou du mépris pour les autres. Des PDG conscients d’eux-mêmes :

• Sachez qui ils sont, y compris leurs forces et leurs limites.
•  Accepter qui ils sont et s’approprier leurs forces et leurs limites.
•  Agir pour tirer parti de leurs forces et améliorer ou mieux gérer leurs limites.

Lorsque la conscience de soi mène à l’authenticité, elle encourage les leaders à devenir une meilleure version d’eux-mêmes. Des PDG vraiment conscients d’eux-mêmes :

• Admettez qu’ils n’ont pas toutes les réponses, alors ils recherchent des perspectives larges et diversifiées et sont ouverts aux nouvelles idées.
• S’entourer de personnes talentueuses et exploiter efficacement ces talents.
• Avoir confiance en soi et ne pas ressentir le besoin de défendre qui il est.
• Avoir une orientation d’apprentissage plus forte. Ils sont également plus ouverts aux commentaires et plus susceptibles d’agir en conséquence.

Mais admettre une faiblesse n’est pas la même chose que d’être conscient de soi. Un dirigeant peut reconnaître ses limites et solliciter des commentaires tout en rationalisant les critiques ou en défendant un comportement qui doit changer. La véritable conscience de soi se manifeste dans ce qu’un leader fait avec perspicacité.

Les recherches de DDI ont révélé que l’autoréflexion est la stratégie la plus couramment utilisée par les leaders pour gérer le stress, citée par 74 % des leaders.

2. Pause

Faire une pause peut ne pas sembler être une compétence de leadership. Mais pour les PDG qui opèrent sous une pression constante, créer délibérément de l’espace avant de répondre ou d’agir peut être étonnamment difficile et puissant. Le fait de faire délibérément une pause avant de répondre aide les PDG à :

• Ecoutez : Lorsque les PDG écoutent pleinement, ils peuvent « entendre » à la fois le contenu et les sentiments associés à ce qui est dit et, dans certains cas, le programme ou les intentions derrière les mots.
• Répondre : Faire une pause avant de répondre donne le temps de réfléchir à la meilleure réponse. Cela augmente les chances que la réponse soit réfléchie, ciblée et appropriée pour le public.
• Agir plutôt que réagir, surtout en situation de stress : Sous pression, les émotions peuvent entraîner une réaction prématurée. La pause donne aux PDG le temps de digérer ce qu’ils entendent et de choisir comment agir plutôt que de simplement réagir.

Les PDG qui réussissent prennent également le temps de réfléchir à leurs actions et aux réactions des autres, ce qui leur permet de prendre conscience d’eux-mêmes afin de pouvoir continuer à apprendre et à évoluer. Par exemple, les PDG devraient se demander : « Que dois-je continuer à faire et pourquoi ? » Et : « Qu’est-ce que j’aurais pu faire de plus ou de moins, et pourquoi cela aurait-il été plus efficace ? »

Cette habitude est importante au-delà des moments de stress individuels. Les recherches de DDI ont révélé que l’autoréflexion est la stratégie la plus couramment utilisée par les leaders pour gérer le stress, citée par 74 % des leaders. Elle peut aider les leaders à transformer des expériences difficiles en occasions d’apprendre et de s’adapter.

3. L’empathie

L’empathie est l’une des compétences relationnelles les plus importantes à la disposition d’un PDG ou de tout leader. Et alors que les leaders font face à des changements rapides et à la transformation de l’IA, son importance ne fait que croître. Les recherches de DDI montrent que les organisations ont 9,1 fois plus de chances de réussir avec l’IA lorsque les leaders combinent préparation au changement et empathie. L’empathie se produit :

• À l’interne : Liée à l’écoute, c’est la capacité à comprendre le point de vue des autres. Il s’agit notamment de reconnaître ce que les autres pensent des problèmes. L’empathie permet à un PDG de comprendre l’impact des paroles, des changements ou des actions du point de vue d’une autre personne.
• À l’extérieur : L’expression extérieure de l’empathie reconnaît les sentiments, les préoccupations, l’excitation, etc. des gens d’une manière sans jugement. Cela aide les autres à se sentir reconnus et « entendus ». Il s’agit également d’une compétence relationnelle clé qui affecte la capacité d’un PDG à diriger, motiver, inspirer, établir la confiance, réseauter et influencer les autres.

Ce lien de confiance est particulièrement important. Les dernières recherches de DDI ont révélé que la confiance dans les cadres supérieurs reste faible, avec seulement 32 % des dirigeants exprimant leur confiance en eux. Pour rétablir la confiance, les dirigeants doivent écouter et répondre avec une véritable empathie, encourager les gens à s’exprimer et communiquer leurs décisions de manière transparente.

Notez que ces trois premières compétences (c’est-à-dire la conscience de soi, la pause et l’empathie) sont essentielles à une intelligence émotionnelle efficace et à un leadership interpersonnel solide.

4. Recherche

Les PDG efficaces prennent rarement des décisions basées uniquement sur l’instinct. Ils recherchent activement les données et les perspectives dont ils ont besoin pour comprendre une situation, remettre en question leurs hypothèses et agir. Les PDG qui réussissent sont toujours :

• À la recherche de données concrètes : Les PDG utilisent des « faits et des chiffres » pertinents pour prendre des décisions et prendre des mesures. Il s’agit notamment de poser des questions pour clarifier le contexte et d’approfondir les détails pour tester l’exactitude et comprendre ce que les données montrent réellement.
• À la recherche d’une perspective : Pour agir sur les données concrètes, les PDG recherchent le point de vue des autres. Ils posent des questions pour améliorer la compréhension et cibler les solutions en découvrant le « pourquoi » des données. Ils mettent les autres au défi de générer des idées et des options qui permettent de résoudre les problèmes et de tirer parti des opportunités.

Les PDG qui se posent activement ces questions sont plus susceptibles de garder l’esprit ouvert. Ils tirent parti de l’expérience, mais ne limitent pas leurs options aux solutions passées qui ne tiennent pas compte des différences essentielles dans la situation actuelle.

La recherche devient également de plus en plus importante à mesure que les organisations sont confrontées à des défis inconnus. Les dernières recherches de DDI indiquent que la curiosité est l’une des capacités centrées sur l’humain dont les dirigeants ont besoin pour naviguer dans l’IA et la disruption : l’apprentissage continu, la remise en question des hypothèses et l’exploration de nouvelles possibilités aident les leaders à rester agiles face à l’évolution des conditions.

Alors que 60 % des dirigeants identifient la prise de décision et la hiérarchisation des priorités comme une compétence essentielle pour l’avenir, seuls 39 % déclarent avoir reçu un développement dans ce domaine.

5. Esprit de décision

L’esprit de décision est considéré comme essentiel dans presque tous les articles, études ou blogs sur les compétences de leadership des PDG ou des cadres.  Mais l’esprit de décision ne consiste pas seulement à prendre des décisions rapidement. Esprit de décision et recherche Travailler ensemble pour soutenir la prise de décisions et l’action en temps opportun.

Voici quelques éléments à prendre en compte par les PDG lorsqu’il s’agit de prendre des décisions :

• Il n’y a peut-être pas de « bonne » réponse.  Pour saisir les opportunités ou résoudre les problèmes sous-jacents, les PDG n’ont souvent pas le temps d’attendre la « bonne réponse ».  Ils doivent prendre leur décision en se basant sur les meilleures données et perspectives disponibles.  Attendre la certitude peut bloquer les progrès tout aussi sûrement que de faire le mauvais choix.
• Le consensus n’est pas toujours possible. La collaboration vous aide à prendre du recul et à obtenir un soutien pour une idée.  Mais les PDG doivent aussi reconnaître qu’ils ont entendu suffisamment de points de vue et qu’il est temps de prendre la décision. Le fait d’obtenir l’avis d’une personne devrait renforcer une décision, et non l’empêcher.

La recherche et l’esprit de décision sont deux compétences fondamentales à la capacité du PDG à élaborer une stratégie, à prendre des décisions et à agir. Et les organisations disposent d’une marge de manœuvre importante pour développer cette capacité. Alors que 60 % des dirigeants identifient la prise de décision et la hiérarchisation des priorités comme une compétence essentielle pour l’avenir, seuls 39 % déclarent avoir reçu un développement dans ce domaine.

Note sur l’adaptabilité

Presque tous les PDG interrogés dans le cadre d’une grande partie de l’étude ont souligné que l’adaptabilité était l’une des capacités les plus essentielles à la réussite. Mais l’adaptabilité n’existe pas en vase clos. Il s’agit d’avoir l’état d’esprit, les compétences, les connaissances et les expériences nécessaires pour réagir efficacement à l’évolution des circonstances.

Pour qu’un PDG fasse preuve d’adaptabilité, il est essentiel d’avoir des compétences fondamentales en leadership. Ils permettent la flexibilité et la confiance nécessaires pour prendre des décisions. Sans eux, un PDG aura du mal à faire face à des demandes en constante évolution, réagissant aux perturbations plutôt que de s’adapter.

L’enjeu est de taille : une étude de DDI montre que lorsque les organisations gèrent efficacement le changement, leurs leaders ont 6,5 fois plus de chances d’être perçus comme étant de grande qualité.

Qu’est-ce que cela signifie pour les aspirants PDG ?

Les aspirants PDG peuvent déjà avoir des points forts dans certains de ces domaines tout en ayant des habitudes qui vont à l’encontre d’autres. L’objectif est de comprendre les deux et d’élaborer délibérément des comportements qui favorisent un leadership efficace au niveau de la direction.

Comprendre intellectuellement une compétence de leadership est une chose. Il est beaucoup plus difficile de le démontrer de manière cohérente, surtout sous pression. Cela nécessite de la perspicacité, de la pratique délibérée, du feedback et des occasions d’appliquer de nouveaux comportements jusqu’à ce qu’ils deviennent des habitudes.

8 façons dont les aspirants PDG peuvent développer leurs compétences en leadership

Les aspirants PDG peuvent intentionnellement renforcer ces compétences fondamentales de plusieurs façons :

1. Passez des évaluations. Les évaluations aident à développer la connaissance de soi dans les compétences et l’état d’esprit et à identifier les forces spécifiques et les lacunes de développement. La recherche DDI soutient l’utilisation d’évaluations objectives et basées sur des données pour fournir aux leaders un feedback spécifique et exploitable pour le développement.
2. Sollicitez un retour d’information. Tenez compte des commentaires formels et informels, et non de la justification, et remerciez les gens pour cela. Mais le plus important, c’est d’agir en conséquence.
3. Réfléchissez à l’impact de vos paroles et de vos actions. Portez une attention particulière à la façon dont les autres réagissent et ajustez votre approche.
4. Réaliser des rétrospectives de projets et de solutions.  Identifiez ce qui a fonctionné, ce que vous pourriez faire différemment et recherchez les tendances.
5. Constituez votre « cabinet » de conseillers.  Entourez-vous de personnes en qui vous avez confiance pour remettre en question votre façon de penser, « tendre le miroir » et fournir des informations et des conseils francs.
6.  Remplacez les habitudes improductives. Lorsque vous identifiez une mauvaise habitude liée à l’une des compétences fondamentales, identifiez le comportement que vous souhaitez utiliser à la place, puis pratiquez-le délibérément et renforcez-le.
7. Suivez une formation sur les compétences fondamentales en leadership et appliquez-la.  Fixez-vous des objectifs de développement précis et créez des occasions de mettre en pratique de nouvelles compétences au travail.
8. Entourez-vous de personnes qui possèdent ces compétences fondamentales. Observez ce qu’ils font, adaptez-le à votre style de leadership et appliquez ce qui fonctionne.

La clé est de ne pas s’appuyer sur une seule méthode de développement. Les recherches de DDI ont révélé que les organisations utilisant cinq approches de développement ou plus sont 4,9 fois plus susceptibles de faire état d’une amélioration de leurs capacités de leadership, ce qui renforce la valeur de la combinaison de l’évaluation, du coaching, de l’apprentissage, de la pratique et d’autres expériences.

Qu’est-ce que cela signifie pour la sélection des PDG ?

Dans la mesure du possible, les organisations devraient élaborer des stratégies de succession des PDG qui permettent de former de solides candidats à l’interne plutôt que d’attendre qu’une transition soit imminente.

La croissance interne permet aux organisations, au fil du temps, d’observer et d’évaluer le comportement typique des successeurs potentiels du PDG en ce qui concerne les cinq compétences fondamentales en matière de leadership du PDG. Les organisations doivent également effectuer des évaluations objectives du comportement et de la personnalité afin d’obtenir une perspective indépendante et de réduire les préjugés individuels.

Le besoin de pipelines internes plus solides est important. Alors que 75 % des organisations donnent la priorité à la promotion interne pour les postes de direction, seuls 20 % des responsables RH déclarent avoir des successeurs prêts à occuper un grand nombre ou presque tous les postes de direction critiques.

De plus, le temps et la concentration créent des occasions de développer ou d’améliorer ces compétences tout en montrant si un successeur potentiel est disposé et capable de surmonter ses limites et de changer son comportement.

Si une organisation ne voit pas de successeurs internes clairs, elle doit utiliser un système de sélection solide qui comprend l’évaluation des cinq compétences fondamentales pour embaucher des talents externes à des postes de direction. Idéalement, faites appel à des successeurs externes à des postes de direction bien avant la transition du PDG, ce qui donne à l’organisation le temps d’observer leur comportement, d’évaluer leur adéquation et de soutenir le développement.

Comme pour les candidats PDG internes, cela vous donne l’occasion d’observer et d’évaluer le comportement des recrues externes et leur volonté de développer ou d’améliorer leurs compétences. Gardez à l’esprit que même si vous disposez de plus de temps pour évaluer les candidats externes, les performances passées ne doivent pas être le seul facteur à prendre en compte. Les organisations doivent également s’assurer que les candidats possèdent les compétences de leadership de base et les capacités plus larges nécessaires pour diriger leur organisation, s’adapter à sa culture, s’aligner sur elle et relever les défis à venir.

En fin de compte, la sélection du PDG ne doit pas se concentrer uniquement sur ce qu’un candidat a accompli. Il doit également tenir compte de la façon dont ils dirigent, de la façon dont ils réagissent sous pression et de la possibilité de continuer à évoluer à mesure que les exigences du poste évoluent.