Top 5 des défis du développement du leadership

Rendre l’apprentissage pertinent

Nos recherches montrent que l’apprentissage doit être pertinent pour obtenir des résultats. Sinon, le développement ne colle pas. Les leaders doivent faire le lien entre ce qu’ils apprennent et les défis réels auxquels ils sont confrontés au travail.

Pour les RH, pour rendre le développement pertinent, il faut d’abord le connecter directement aux besoins de l’entreprise. Les organisations où les RH anticipent de manière proactive les besoins futurs en talents ont 33 % de leaders de qualité en plus et sont 2 fois plus susceptibles d’être les plus performantes sur le plan financier. L’un des comportements qui distinguent ces équipes RH est la conception de programmes de développement étroitement liés aux défis réels de l’entreprise.

Les entreprises peuvent renforcer la pertinence en communiquant à quel point le développement est précieux pour l’évolution de carrière. En outre, les cadres supérieurs doivent montrer qu’ils accordent de l’importance au développement et qu’il s’agit d’un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise.

Les organisations doivent également faciliter l’accès au développement dans le flux de travail. Cela signifie qu’il faut offrir des options flexibles et un soutien juste à temps qui aident les leaders à relever les défis immédiats plutôt que de leur demander de s’éloigner de ces défis pour apprendre.

Création d’expériences personnalisées

L’apprentissage doit utiliser des données et des informations pour créer des expériences personnalisées pour chaque leader. Le développement du leadership n’est pas universel.

Les leaders s’attendent de plus en plus à ce que le développement reflète leur contexte, leurs défis et leur potentiel. Mais la personnalisation ne consiste pas simplement à offrir plus de choix de contenu. Cela commence par un aperçu de ce que chaque leader doit réellement développer.

Les évaluations diagnostiques objectives offrent le meilleur retour sur investissement de toutes les méthodes de développement, avec 54 % des organisations signalant de solides rendements. Le coaching exécutif suit à 53 % et le feedback à 360 degrés à 51 %. À titre de comparaison, seuls 37 % d’entre eux font état d’un fort retour sur investissement des bibliothèques d’apprentissage autonomes.

Ce qu’il faut retenir, ce n’est pas que le contenu évolutif ne fonctionne pas. C’est que le développement est plus puissant lorsqu’il commence par la perspicacité et comprend des opportunités de pratique et de feedback. Les organisations peuvent utiliser les informations d’évaluation pour identifier les forces et les lacunes individuelles, puis cibler le développement là où il aura le plus d’impact.

La personnalisation peut également tenir compte du rôle, du niveau, de l’expérience, des défis actuels et des besoins futurs en matière de capacités d’un leader. Plutôt que de mettre tous les leaders sur le même chemin, les organisations peuvent utiliser ces informations pour concentrer le développement là où il apportera la plus grande valeur.

Donner la priorité à l’apprentissage immersif

Savoir à quoi ressemble un bon leadership n’est pas la même chose que d’être capable de le faire dans un moment difficile. C’est pourquoi le développement du leadership doit donner aux gens l’occasion de pratiquer, de recevoir du feedback et de renforcer leur confiance avant que les enjeux ne soient élevés.

L’apprentissage immersif peut également rassembler les leaders pour relever des défis, échanger des points de vue et apprendre les uns des autres. Les groupes d’apprentissage entre pairs, la pratique facilitée et les scénarios de leadership réalistes peuvent tous aider à transformer les concepts en comportements que les leaders peuvent utiliser au travail.

En plus des interactions entre pairs, qu’est-ce que cela signifie de donner la priorité à l’apprentissage immersif ? Immerger les leaders dans leur développement, c’est apprendre par la pratique. Par exemple, donnez aux leaders l’occasion de travailler sur des situations et des défis inspirés d’une vraie journée de travail. Ou offrez-leur la possibilité de participer à des simulations, qui donnent aux leaders l’occasion de pratiquer et de démontrer leurs compétences dans un scénario réaliste sans risquer de commettre une erreur aux conséquences réelles.

Ce type de pratique ciblée aide à transformer l’apprentissage en changement de comportement. Les leaders qui bénéficient d’outils, d’un feedback et d’un coaching de haute qualité appliquent 25 % de plus de leur apprentissage au travail. L’intégration de pratiques sûres, de scénarios réalistes, de l’apprentissage par les pairs et de l’application sur le terrain aide les leaders à aller au-delà de savoir quoi faire pour le faire réellement.

Renforcer l’empathie

Avec autant de personnes confrontées à une pression croissante au travail, il est plus important que jamais pour les leaders de développer l’empathie en tant que compétence. Les leaders qui écoutent et répondent avec empathie établissent de meilleurs liens avec leurs employés et les aident à se sentir compris.

L’empathie est également essentielle à l’instauration d’un climat de confiance. Une étude de DDI identifie l’écoute et la réponse avec une véritable empathie comme l’un des quatre comportements clés que les dirigeants peuvent utiliser pour rétablir la confiance avec les employés, ce qui est devenu de plus en plus essentiel à mesure que la confiance dans les supérieurs immédiats est tombée à seulement 29 %.

Plus largement, les compétences interpersonnelles façonnent fortement la façon dont les gens vivent le leadership. Les leaders sont 19 fois plus susceptibles d’évaluer la qualité du leadership comme élevée lorsque les leaders de leur organisation font preuve de solides compétences interpersonnelles.

Pour les équipes RH, le défi consiste à s’assurer que l’empathie n’est pas traitée comme un concept mou que les leaders comprennent tout simplement. Le développement doit aider les leaders à s’entraîner à écouter, à répondre, à poser des questions et à faire preuve d’une véritable compréhension lors des conversations qui comptent le plus.

Préparer les leaders à naviguer dans l’IA

L’IA crée un tout nouveau défi en matière de développement du leadership. Les leaders ne se contentent pas d’apprendre à utiliser une nouvelle technologie. Ils doivent également aider les employés à s’adapter à l’évolution des flux de travail, à répondre aux préoccupations, à acquérir de nouvelles compétences et à comprendre comment l’IA s’intègre dans la stratégie plus large de l’entreprise.

Le plus grand obstacle n’est peut-être pas du tout l’état de préparation technique. Les organisations ont 9,1 fois plus de chances de réussir avec l’IA lorsque les leaders combinent préparation au changement et empathie. Pourtant, seulement 34 % des responsables RH et 22 % des chefs d’entreprise affirment que leur entreprise gère bien le changement.

Préparer les leaders à l’IA nécessite donc plus qu’une formation technique. Les leaders ont besoin de compétences en matière de communication, de leadership du changement et d’instauration de la confiance pour aider les équipes à comprendre ce qui change et pourquoi. Ils ont également besoin d’avoir la possibilité d’expérimenter eux-mêmes l’IA afin de pouvoir prendre des décisions éclairées sur les domaines dans lesquels elle ajoute de la valeur.

L’aspect humain de l’IA devient particulièrement important en période de perturbation. L’empathie, l’instauration d’un climat de confiance, une communication claire, l’adaptabilité et la capacité à diriger avec vision peuvent aider les leaders à guider leurs équipes dans l’incertitude tout en introduisant de nouvelles méthodes de travail.

Au fur et à mesure que l’IA continue d’évoluer, le développement du leadership devra évoluer avec elle. Les équipes RH doivent préparer les leaders non seulement à utiliser de nouveaux outils, mais aussi à diriger l’aspect humain de la transformation.