Qu’est-ce qui fait le succès des programmes à haut potentiel ?

Résumé

Les programmes à haut potentiel qui réussissent identifient objectivement les talents, alignent le développement sur les besoins futurs de l’entreprise, personnalisent l’apprentissage, offrent un encadrement continu et des possibilités de croissance, et utilisent les données pour mesurer l’état de préparation et les résultats du leadership.

Les organisations investissent depuis longtemps beaucoup de temps et de ressources dans l’identification des futurs leaders. Mais pour développer des talents à fort potentiel , il ne suffit pas de trouver les bonnes personnes. Les organisations doivent également créer les conditions propices pour transformer le potentiel en préparation aux futurs rôles de leadership.

Et ce besoin devient de plus en plus urgent. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que seulement 20 % des organisations disposent d’un solide vivier de dirigeants. Dans le même temps, les cotisants individuels à fort potentiel sont de plus en plus à risque de partir : 21 % ont déclaré qu’ils prévoyaient de partir d’ici un an, contre 13 % en 2020.

La question n’est donc pas simplement de savoir qui a du potentiel. Il s’agit de savoir si votre programme pour les hauts potentiels offre à ces talents les opportunités de développement, d’encadrement et de croissance dont ils ont besoin pour être prêts pour l’avenir.

Pour créer un programme plus solide, il faut examiner l’ensemble de l’expérience, de la façon dont le potentiel est défini et les talents sont sélectionnés à la façon dont les gens sont développés, soutenus et préparés à de plus grandes responsabilités. En fait, nous avons identifié six façons de transformer votre programme pour les hauts potentiels en un programme performant et performant.

Comment rendre les programmes à haut potentiel plus efficaces

Pour bâtir un programme solide, il ne suffit pas d’identifier les talents prometteurs. Ces six pratiques peuvent aider à transformer le potentiel en préparation à de futurs rôles de leadership :

1. Penser au potentiel dans le contexte des besoins futurs 

Le potentiel n’a de sens que dans le contexte : le potentiel pour quoi ? Au lieu de vous concentrer exclusivement sur les personnes qui pourraient éventuellement atteindre le niveau de direction, adoptez une vision globale des rôles et des capacités de leadership dont l’organisation aura besoin à l’avenir. Cela signifie qu’il faut identifier et développer le potentiel dans l’ensemble de l’organisation, des leaders émergents aux successeurs de haut niveau.

Cette vision tournée vers l’avenir est particulièrement importante à mesure que les exigences en matière de leadership évoluent. Une étude de DDI a révélé que 83 % des organisations RH s’attendent à ce que le besoin de nouvelles capacités de leadership augmente considérablement au cours des cinq prochaines années. Les programmes pour les hauts potentiels doivent préparer les gens à ces exigences futures, et non pas simplement reproduire le profil des leaders d’aujourd’hui qui réussissent.

2. Soyez objectif dans la sélection 

Le jugement du manager est précieux, mais il ne doit pas porter tout le poids de la sélection des hauts potentiels. En effet, les managers peuvent naturellement favoriser les personnes dont les performances actuelles sont les plus visibles ou dont le style de leadership ressemble à ce qui a déjà réussi.

Combinez les observations éclairées des gestionnaires avec des critères potentiels clairement définis et des données objectives, telles que des évaluations du leadership. Les évaluations peuvent fournir une vue plus cohérente des forces, des domaines de croissance et du potentiel de leadership, tout en aidant les organisations à découvrir des talents qui pourraient autrement être négligés.

L’analyse de rentabilisation en faveur d’une analyse objective est également de plus en plus forte. Les entreprises qui utilisent des évaluations pour guider leur développement ont 1,8 fois plus de chances de se classer parmi les 10 % des entreprises les plus performantes sur le plan financier.

3. Créez un environnement d’apprentissage immersif et personnalisé

Le développement du haut potentiel doit établir un lien direct entre l’apprentissage et les défis auxquels les personnes seront confrontées dans des rôles plus complexes. Cela signifie qu’il faut créer des expériences pertinentes, personnalisées, immersives, humaines et fondées sur une science du leadership fiable, les mêmes principes de conception pédagogique qui rendent le développement du leadership plus susceptible de changer les comportements.

Combinez l’apprentissage formel avec une pratique et une application significatives au travail. Donnez aux hauts potentiels l’occasion de relever des défis commerciaux réalistes, d’apprendre aux côtés de leurs pairs, de recevoir des commentaires et d’appliquer de nouvelles compétences dans des situations qui reflètent la complexité des rôles futurs.

La personnalisation est également importante. Les recherches de DDI ont révélé que les évaluations objectives, le coaching exécutif et le feedback à 360 degrés font partie des approches de développement les plus susceptibles d’offrir un retour sur investissement élevé, renforçant ainsi la valeur du développement construit autour de la vision individuelle plutôt que du seul contenu générique.

4. Rendre la croissance visible et significative

Le fait d’être désigné comme un haut potentiel peut créer de l’excitation, mais l’étiquette seule ne suffira pas à maintenir la motivation. Les gens ont besoin de comprendre où ils peuvent se développer, quelles opportunités futures peuvent être disponibles et comment leur développement les aide à aller de l’avant.

Cette visibilité est importante pour la rétention. Les employés à fort potentiel sont 3,7 fois plus susceptibles de planifier leur départ au cours de la prochaine année lorsque leur gestionnaire ne leur offre pas régulièrement des opportunités de croissance et de développement. Ils sont également 3,1 fois plus susceptibles de partir lorsqu’ils estiment qu’ils n’avancent pas à un rythme acceptable.

Au lieu de positionner la participation comme un symbole de statut social ou une promesse implicite de promotion, définissez la valeur du programme autour d’une croissance continue. Montrez aux hauts potentiels ce vers quoi ils se développent, donnez-leur des occasions significatives de mettre en pratique de nouvelles capacités et ayez des conversations franches sur ce à quoi ressemble l’état de préparation.

5. Faites du coaching une constante

Le développement du haut potentiel ne peut pas se faire uniquement lors d’expériences d’apprentissage formelles. Les gestionnaires jouent un rôle essentiel en aidant les leaders émergents à appliquer ce qu’ils apprennent, à comprendre où ils doivent progresser et à saisir des opportunités de plus en plus difficiles.

Mais les managers ne deviennent pas automatiquement des coachs efficaces lorsqu’un membre de leur équipe est étiqueté comme ayant un potentiel élevé. Dotez-les des compétences et des connaissances dont ils ont besoin pour avoir des conversations régulières sur le développement, fournir un feedback franc et mettre en relation les hauts potentiels avec des expériences qui étendent leurs capacités.

Le risque de se tromper est important : les talents à haut potentiel ont 2,7 fois plus de chances de planifier leur départ dans l’année lorsque leur manager n’est pas un coach efficace. Le coaching peut également contribuer directement à l’état de préparation. Le rapport HR Insights Report de DDI a révélé que les promotions internes réussies sont 2,6 fois plus probables lorsque les leaders reçoivent un coaching fréquent de la part de leurs managers.

6. Adoptez une approche axée sur les données

Les données doivent façonner le programme pour les hauts potentiels du début à la fin. Utilisez des informations objectives pour prendre de meilleures décisions de sélection, identifier les besoins de développement, suivre l’état de préparation et les progrès, et déterminer si le programme renforce réellement le pipeline de leadership.

Cela signifie également qu’il faut aller au-delà des mesures de participation et d’achèvement. Les responsables RH se soucient de plus en plus de ce qui se passe après l’apprentissage : 78 % d’entre eux déclarent qu’un changement de comportement visible est leur mesure la plus précieuse de la réussite du développement.

Suivez les résultats qui répondent à des questions plus importantes : les hauts potentiels font-ils preuve de comportements de leadership plus forts ? Y a-t-il plus de personnes prêtes à assumer des rôles critiques ? Les promotions internes sont-elles couronnées de succès ? Les hauts potentiels restent-ils et progressent-ils ? Et lorsque les données montrent que quelque chose ne fonctionne pas, utilisez-les pour ajuster la stratégie plutôt que de continuer à faire la même chose.

Les fonctions RH les plus solides fonctionnent déjà de cette façon. DDI a constaté que les « anticipateurs » RH, c’est-à-dire les équipes qui prévoient les besoins futurs en talents et alignent le développement sur les priorités de l’entreprise, obtiennent un taux de réussite supérieur de 24 % auprès des leaders à haut potentiel.

Transformez le haut potentiel en préparation au leadership

Si vous voulez un programme à fort potentiel qui ne soit pas seulement prometteur, mais aussi réellement performant, prenez du recul et envisagez votre programme d’une nouvelle manière. Un programme à haut potentiel réussit lorsqu’il ne se contente pas d’identifier des talents prometteurs. Il donne aux bonnes personnes un aperçu objectif, un développement ciblé, des expériences de croissance significatives, un coaching et une voie claire vers une meilleure préparation.

Avec seulement une entreprise sur cinq qui a confiance en son leadership, les organisations ne peuvent pas considérer le développement des futurs leaders comme un exercice annuel de gestion des talents. Il doit s’agir d’une stratégie continue visant à développer les capacités dont l’entreprise aura besoin par la suite. Lorsque les organisations font les choses correctement, elles ne se contentent pas d’identifier le potentiel ; Ils constituent un vivier plus solide de leaders prêts pour l’avenir.