Quelle est la différence entre l’apprentissage et le développement ?

1. Le L’organisation s’appuie trop sur l’apprentissage autodirigé.

Il est courant d’entendre que les leaders doivent s’approprier leur développement. Oui, il est vrai que les leaders doivent participer pleinement au développement et appliquer ce qu’ils ont appris pour s’améliorer. Ce que cela ne signifie pas, c’est que nous devrions nous fier uniquement à l’apprentissage autodirigé.

De nombreuses organisations investissent dans d’énormes bibliothèques en ligne de contenu d’apprentissage. Ils en font la promotion auprès des leaders en tant que « guichet unique » pour développer des compétences en leadership à la demande. Ça a l’air génial, non ? Et en prime, ce contenu est souvent de haute qualité et présenté de manière convaincante.

Malheureusement, cette stratégie « construisez-le et ils viendront » n’offre pas les mêmes avantages qu’un programme de développement du leadership plus coordonné. Mais qu’est-ce qu’un programme mieux coordonné ? Les leaders peuvent également mettre en pratique leurs compétences dans un environnement psychologiquement sûr et socialiser de nouveaux comportements tout en travaillant avec leurs pairs.

Les leaders d’aujourd’hui veulent un développement personnalisé, pertinent et connecté aux défis auxquels ils sont confrontés. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que les leaders apprécient des approches telles que le coaching professionnel et les missions de développement, tandis que les organisations s’appuient le plus souvent sur la formation dirigée par un instructeur, l’apprentissage en ligne et le coaching des gestionnaires. Ce qu’il faut retenir, ce n’est pas qu’un seul format est le meilleur. En fait, les organisations qui utilisent cinq approches de développement ou plus sont 4,9 fois plus susceptibles de déclarer que leurs programmes améliorent les capacités de leadership.

2. Les leaders participent à des programmes, mais ne changent pas et ne grandissent pas.

L’apprentissage ne devient un développement que lorsqu’il est appliqué sur le lieu de travail. Lorsque les leaders participent à des programmes de formation mais ne changent pas leur comportement, ils ont peut-être appris, mais ils ne se sont certainement pas développés.

Et la cause de ce manque de changement et de croissance ? C’est souvent un manque de connaissance de soi. Des ressources telles que 360 outils de rétroaction et des évaluations basées sur la simulation permettent de découvrir les angles morts. Ces ressources montrent également aux leaders pourquoi ils doivent changer et comment ils peuvent le faire. De plus, les données et les informations fournies par ces outils aident les leaders à s’engager davantage dans le changement.

Les leaders ont également du mal à changer lorsque leur développement n’est pas lié aux priorités commerciales ou culturelles de l’entreprise. Si les mêmes programmes d’apprentissage sont en place depuis des années malgré d’importants changements organisationnels, les dirigeants peuvent les considérer comme dépassés, non pertinents ou comme une simple formalité. Mais comment les grandes organisations peuvent-elles éviter cela ? Des analyses régulières des besoins en leadership sont un bon point de départ. Il peut également aider les organisations à aligner leurs offres de développement sur les défis auxquels leurs dirigeants sont confrontés aujourd’hui.

Une façon de s’assurer que l’apprentissage mène au développement est de se demander : « Quels défis nos leaders doivent-ils relever dans le contexte commercial actuel ? » Si les taux de roulement atteignent des sommets, votre programme doit développer les compétences nécessaires pour y remédier. Si votre entreprise fait l’objet d’une fusion ou d’une acquisition, vos programmes de leadership doivent fournir aux leaders les compétences nécessaires pour naviguer dans un environnement plus complexe pour les parties prenantes et diriger le changement.

Et à mesure que les besoins de l’entreprise évoluent, les priorités de développement doivent évoluer avec elles. Par exemple, les recherches de DDI ont révélé des lacunes importantes dans les compétences axées sur l’avenir , telles que l’établissement de stratégies, la gestion du changement, l’identification et le développement des futurs talents, ainsi que la prise de décision et la hiérarchisation. Le développement doit cibler les capacités dont les leaders auront besoin par la suite, et non pas simplement répéter les sujets qu’ils ont appris auparavant.

3. L’apprentissage est épisodique et manque de « tissu conjonctif ».

Lorsque l’apprentissage est basé sur des événements et ne fait pas partie d’une expérience de développement plus large, il est difficile de créer l’élan nécessaire à un développement significatif du leadership. Les leaders peuvent vouloir tirer le meilleur parti des opportunités de développement du leadership, mais en fin de compte, ils ont besoin de conseils et d’orientation pour le faire. En tant que professionnel du développement du leadership, votre travail consiste à créer cette structure, cette responsabilité et cet engagement.

Pour cette raison, les organisations efficaces créent des expériences de développement qui relient plusieurs approches au fil du temps. L’apprentissage formel peut être renforcé par l’encadrement, l’évaluation, l’apprentissage par les pairs, les ressources numériques, les simulations pratiques et les occasions d’appliquer de nouvelles compétences au travail. Plutôt que de traiter chaque événement d’apprentissage comme une expérience autonome, cette approche donne aux leaders un chemin continu vers la perspicacité, la pratique, le feedback et l’application.

Un développement efficace relie ces expériences afin que les leaders aient des occasions répétées d’apprendre, de pratiquer, d’obtenir du feedback et d’appliquer de nouvelles compétences au travail. Une pratique ciblée est particulièrement importante. Offrir aux leaders des environnements sûrs et réalistes pour essayer de nouveaux comportements peut renforcer leur confiance et les aider à appliquer ces compétences dans de vrais moments de leadership.

4. Les apprenants n’ont pas de soutien de la part de leurs leaders.

Les apprenants ont les meilleures chances de se développer lorsque leur propre leader les soutient avec du coaching. Dans cet environnement, l’apprentissage est le moyen d’améliorer les performances, mais pas la fin. Pour que l’apprentissage devienne un développement, le leader de l’apprenant doit le mettre au défi d’appliquer de nouvelles compétences et de fournir un feedback significatif .

Certains gestionnaires bien intentionnés peuvent envoyer des leaders en difficulté à des programmes de  formation afin que « les RH puissent les réparer ». Bien que le développement formel puisse certainement aider, les gestionnaires jouent un rôle essentiel dans la transformation de l’apprentissage en un changement de comportement durable. Ils renforcent de nouvelles compétences par le biais de coaching, de rétroaction, d’opportunités de pratique et de conversations sur la façon dont le développement est lié à la performance.

Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI soulignent à quel point ce soutien peut être important. Les employés dont les managers soutiennent activement leur développement sont 11 fois plus susceptibles de faire confiance à leur manager, tandis que les employés qui reçoivent du feedback de la part de leur manager ou qui ont des managers qui sont des coachs efficaces sont 9 fois plus susceptibles de leur faire confiance.