Les futures compétences de leadership dont les leaders ont le plus besoin

Les futures compétences de leadership recherchées par les leaders et celles qu’ils négligent

Les priorités en matière de développement du leadership que les leaders classent en tête

Les compétences futures en leadership sont les capacités dont les leaders disent avoir le plus besoin au cours des trois prochaines années. Et les leaders savent exactement à quoi ils veulent être prêts. Stimuler l’innovation arrive en tête de liste des compétences à développer au cours des trois prochaines années (40 %), suivi de la gestion du changement (39 %) et de la mise en place d’une stratégie (38 %). L’identification et le développement des futurs talents (33 %), la direction dans l’ambiguïté (33 %) et le coaching des autres (32 %) complètent le top six.

Rien de tout cela n’est une demande d’amélioration dans le travail actuel. Ces compétences permettent à un leader de déplacer une organisation là où elle n’est pas allée : voir ce qui s’en vient, tracer une voie et avoir les bonnes personnes prêtes à leur arrivée. Les leaders définissent le leadership prêt pour l’avenir comme la capacité à faire face aux perturbations. Le signal est apparu dans le Global Leadership Forecast 2025 de DDI, où 83 % des professionnels des RH ont prédit une augmentation du besoin de nouvelles capacités de leadership d’ici cinq ans. L’établissement d’une stratégie, la gestion du changement, ainsi que l’identification et le développement des futurs talents figurent parmi les compétences les plus critiques et les moins développées. Deux ans plus tard, les leaders nomment eux-mêmes les mêmes capacités.

La liste ne tient pas compte de ce qui fait fonctionner ces capacités. Le changement atterrit ou échoue sur la communication. La stratégie repose sur la confiance. Chaque compétence en haut de cette liste repose sur une compétence située en bas. 

La demande de compétences futures ne suit plus l’organigramme

Ce qui est encore plus surprenant, c’est que la conduite de l’innovation, la gestion du changement et la définition de la stratégie se classent parmi les trois premières pour tous les niveaux de leadership, des contributeurs individuels aux cadres dirigeants.

Cette convergence se construit depuis des années. Lorsque les carrières de leadership ont gravi les échelons de manière prévisible, le développement a suivi le même ordre : les fondamentaux d’abord, les responsabilités stratégiques ensuite. Mais ce n’est plus ainsi que l’œuvre est façonnée. Plus récemment, l’IA a ouvert le rôle de leadership à beaucoup plus de personnes, qui délimitent désormais le travail, le transfèrent, examinent les résultats et décident s’il est suffisamment bon pour être utilisé. C’est un comportement de leadership sans le titre. Et la volatilité constante a fait de la stratégie et du changement le problème de tout le monde, qu’ils assument ou non les décisions. 

Ces changements se manifestent dans ce dont les leaders disent avoir besoin. Aujourd’hui, la personne qui n’a pas de subordonnés directs nomme les trois mêmes besoins que la personne qui dirige l’entreprise.

La personne qui n’a pas de subordonnés directs nomme les trois mêmes besoins que la personne qui dirige l’entreprise.

Les leaders classent les compétences interpersonnelles essentielles au dernier rang

Le bas de la liste des compétences est entièrement interpersonnel. L’empathie se classe dernière des 15 capacités à 17 %. L’instauration de la confiance (21 %), la communication (21 %) et la résolution des conflits (23 %) se situent juste au-dessus.

Les compétences du haut et celles du bas ne sont pas des unités équivalentes. Les compétences interpersonnelles sont des éléments qui permettent de faire fonctionner des compétences plus complexes. Les leaders veulent diriger le changement, mais le changement tombe ou échoue sur la communication. Ils veulent définir une stratégie, mais la stratégie s’exécute sur la confiance. Ils veulent stimuler l’innovation, mais l’innovation ne fait surface que lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour soulever une idée à moitié formée. Les capacités que les leaders classent en dernier sont le système de livraison de celles qu’ils classent en premier.

Les leaders peuvent penser qu’ils maîtrisent déjà ces compétences ou que ces compétences ont moins d’importance dans un avenir façonné par l’IA. Les compétences interpersonnelles peuvent également sembler si familières qu’elles ne sont pas considérées comme nécessitant un développement. Une autre lecture peut être la plus probable. Ces compétences peuvent ne pas sembler sans importance, mais plutôt reléguées au second plan, reflétant ce que les leaders entendent d’en haut.

Les leaders sont débordés et n’ont pas le temps de se concentrer sur leurs responsabilités en matière de ressources humaines.

Responsable des ressources humaines, Services financiers

Quelle qu’en soit la raison, les leaders sur lesquels les organisations misent passent leur temps à investir dans les gens. Les leaders à haut potentiel déclarent consacrer 9 heures par semaine au coaching et au développement de leurs équipes, contre 7 heures pour les leaders non identifiés comme à haut potentiel. Sur un an, c’est plus de 100 heures supplémentaires. Les leaders qui sont préparés pour l’avenir font le travail que tout le monde classe en dernier.

Les compétences privilégiées par les RH

Communiquer efficacement est la capacité la plus développée dans les organisations aujourd’hui, avec 87 %. Sur trois ans, les priorités des RH se situent entre 85 % et 88 % pour la gestion du changement, l’identification et le développement des futurs talents, la stimulation de l’innovation, l’établissement de stratégies, l’exploitation efficace de l’IA et la communication efficace. L’augmentation prévue la plus importante est celle de l’utilisation de l’IA, en hausse de 25 points de pourcentage, suivie de la promotion de l’adoption de l’IA, de la direction par l’ambiguïté et de la pensée critique, chacune en hausse de 18 à 20 points de pourcentage.

Par rapport à tout le reste de la liste des RH, les compétences interpersonnelles essentielles se situent au bas de l’échelle. Parmi les 15 capacités, les RH classent l’empathie au 13e rang et la résolution des conflits au dernier rang pour un investissement de trois ans, même si les deux restent à 70 % ou plus. 

Il ne s’agit donc pas pour les RH de voir ce que les leaders manquent. Les deux groupes classent les compétences interpersonnelles essentielles derrière presque tout le reste.

Presque tous les dirigeants craignent de devenir obsolètes

Quatre-vingt-sept pour cent des dirigeants sont préoccupés par le fait que leurs compétences deviennent moins pertinentes. À l’heure actuelle, le leadership est exercé par des personnes qui ne sont pas sûres que leurs compétences compteront encore.

Mais cette inquiétude pousse les dirigeants encore plus loin vers ce qu’ils voulaient déjà. Au fur et à mesure que l’inquiétude augmente, l’appétit pour le développement augmente, de manière constante, dans les 15 capacités. Les leaders qui craignent de devenir obsolètes se tournent vers la capacité de leadership, au lieu de s’en éloigner. Dans un environnement où la plupart des commentaires disent que la réponse est la requalification technique, les leaders demandent un développement du leadership.

Dans un environnement où de nombreux commentaires disent que la réponse est la requalification technique, les leaders demandent un développement du leadership.

Mais la peur de devenir obsolète n’est pas un facteur de motivation inoffensif. Les leaders qui craignent que leurs compétences deviennent moins pertinentes sont 1,3 fois plus susceptibles de se sentir souvent épuisés à la fin de la journée, et 5,1 fois plus susceptibles de déclarer une intention précise de quitter leur entreprise. Même si la plupart des leaders restent en place, ce n’est pas le cas de ceux qui craignent que leurs compétences ne s’étiolent. Les leaders les plus avides de développement sont aussi les plus susceptibles de partir s’ils ne l’obtiennent pas. 

Un leadership prêt pour l’avenir n’est pas un choix entre la capacité stratégique et la capacité interpersonnelle. L’un ne va pas sans l’autre. Pour former de futurs leaders efficaces, les organisations doivent diagnostiquer où en sont réellement les leaders, plaider en faveur des compétences interpersonnelles et intégrer ces compétences dans les programmes stratégiques que les leaders demandent déjà.

Quatre capacités se trouvent à chaque extrémité de la liste des compétences des leaders : les compétences stratégiques qu’ils classent au premier rang et les compétences interpersonnelles qu’ils classent au plus bas. Seulement 28 % des organisations investissent dans ces huit entreprises. Ceux qui le voient dans leurs résultats. Par rapport aux organisations qui n’investissent pas dans ces huit domaines, leurs responsables RH font état d’un taux de qualité globale des leaders supérieur de 80 %. Ils sont également 2,1 fois plus susceptibles de s’attendre à ce que le personnel de direction soit solide dans trois ans et estiment que 52 % des postes de direction essentiels pourraient être pourvus à l’interne aujourd’hui, contre 42 % dans les organisations qui ne le font pas.

Un leadership prêt pour l’avenir n’est pas un choix entre la capacité stratégique et la capacité interpersonnelle. L’un ne va pas sans l’autre. 

1. Diagnostiquer avec une évaluation objective.

Les dirigeants disent qu’ils veulent le développement, et ils le pensent. Quatre-vingt-sept pour cent sont suffisamment préoccupés par leur propre pertinence pour en demander plus. Ce qu’ils ne peuvent pas dire de manière fiable, c’est là où ils en ont le plus besoin.

L’évaluation objective comble cette lacune. Par exemple, les simulations placent les leaders dans des scénarios réalistes où ils doivent utiliser leurs compétences sous pression et obtenir un retour d’information sur leurs performances. Les simulations fonctionnent parce que les leaders font l’expérience du manque dans un espace sûr pour apprendre. Un leader qui voit une conversation sur le changement déraper dans une simulation n’a pas besoin d’être persuadé que la communication est une lacune parce qu’il vient de le voir.

2. Argumentez avec les données dont vous disposez déjà.

Avant de demander aux leaders de développer une compétence dont ils ne pensent pas avoir besoin, montrez-leur ce que coûte son absence. Les données sur l’engagement et la rétention sont généralement porteuses de cette histoire, et la plupart des organisations l’ont déjà. Examinez la relation entre le comportement des managers et les scores d’engagement, ainsi qu’entre la confiance au niveau de l’équipe et l’attrition regrettée. Portez une attention particulière aux talents à fort potentiel, où une relation avec un manager faible est la plus coûteuse.

3. Ancrez les compétences interpersonnelles dans votre modèle de compétences.

Les compétences qui ne sont pas écrites sont facultatives. Si la communication, la confiance et l’empathie n’apparaissent pas dans vos compétences de leadership, vos profils de réussite ou vos critères de promotion, les leaders liront le signal et les traiteront comme des personnes agréables. Leur intégration là où les capacités sont définies et mesurées change ce que les leaders comprennent que le travail exige.

Seulement 28 % des organisations investissent dans les compétences stratégiques et interpersonnelles.

4. Mettez les dirigeants devant l’analyse de rentabilisation.

Les leaders s’inspirent d’en haut. Lorsque les dirigeants qualifient ces capacités d’essentielles pour l’entreprise, ils cessent de les considérer comme une initiative RH. L’argument est plus fort lorsqu’ils nomment également le coût : la stratégie qui s’enlise, le changement qui ne s’installe jamais, l’employé très performant qui s’en va.

5. Intégrer les compétences interpersonnelles essentielles dans les programmes stratégiques.

Les leaders qui ne suivraient jamais un cours d’empathie s’inscriront à un cours de stratégie. Il s’agit d’une ouverture pratique. Intégrez le travail interpersonnel dans les programmes que les leaders demandent déjà, plutôt que de le gérer comme un parcours séparé. Un programme de leadership du changement est, en pratique, un programme de communication et de confiance, et il échoue sans l’empathie nécessaire pour surmonter la résistance. Un programme stratégique est un programme d’influence et d’alignement. Lorsque vous enseignez la capacité interpersonnelle comme le mécanisme qui fait fonctionner la stratégie, les leaders n’ont pas besoin d’être convaincus que c’est important en premier. Ils le découvrent dans le contexte qui leur tient déjà à cœur.

6. Commencez plus tôt que ne le suggère l’organigramme.

Les contributeurs individuels et les managers de terrain citent la stratégie, l’innovation et le changement comme leurs principaux besoins de développement. Les organisations qui réservent ces capacités aux cadres supérieurs refusent le développement d’une population qui en fait la demande, au moment même où le personnel est le plus mince. Il ne s’agit pas de donner à tout le monde une formation exécutive. Cela signifie qu’il faut reconnaître que la demande de compétences futures en leadership s’étend désormais à toute la profondeur de l’organisation. Construisez des points d’entrée qui le rencontrent tôt.