La confiance est la plus faible chez ceux qui prennent des décisions de leadership

Le manque de confiance crée un fossé entre les décisions et les actions 

La confiance diminue du haut vers le bas 

La confiance dans le lieu de travail reste extrêmement faible. Parmi les leaders, seulement 34 % font confiance à leur supérieur immédiat pour faire ce qui est juste, et 31 % font confiance aux cadres supérieurs. Cela signifie qu’environ deux tiers des dirigeants n’ont pas une grande confiance dans les personnes qui les dirigent. Mais ces moyennes cachent un écart troublant entre les personnes qui prennent les décisions et celles qui les exécutent. Au niveau de la direction, 55 % font confiance à leur gestionnaire et 43 % à leurs collègues cadres supérieurs. Parmi les contributeurs individuels, ces chiffres tombent à 25 % et 21 %.

Cela signifie que la confiance est la plus faible là où les décisions se transforment en actions. Les gestionnaires de niveau intermédiaire et de première ligne sont responsables de traduire la stratégie en ce que leurs équipes font réellement : expliquer le raisonnement qui sous-tend les décisions, établir les priorités, aligner leurs équipes et suivre la nouvelle orientation. Les hauts dirigeants doivent leur donner les moyens de fournir le contexte, la clarté et le soutien dont ils ont besoin pour communiquer les décisions en toute confiance et établir une relation de confiance avec leurs équipes. Lorsque les leaders de première ligne ne font pas confiance aux personnes qui prennent les décisions, le passage de la stratégie à l’exécution devient plus difficile. Ils sont plus susceptibles de se couvrir, d’attendre de voir si une nouvelle priorité tient la route, ou de la transmettre sans réelle conviction, et leurs équipes s’en rendent compte.

Les données montrent ce qui est en jeu : les leaders qui font confiance aux cadres supérieurs sont 5,9 fois plus susceptibles de dire que les décisions communiquées par les dirigeants se traduisent par des actions. Cela signifie que les décisions sont plus susceptibles de façonner les priorités, les comportements et ce que les équipes font réellement. Pourtant, les cadres bénéficient d’une confiance plus de deux fois supérieure à celle des contributeurs individuels (43 % contre 21 % font confiance aux cadres supérieurs). D’en haut, la confiance peut sembler saine, laissant les dirigeants inconscients de l’écart et du degré d’exécution en première ligne qui dépend de la confiance en eux.

L’alignement commence par la confiance au sommet 

Le décalage est particulièrement frappant chez les cadres. Alors que 55 % d’entre eux font confiance à leur gestionnaire, seuls 43 % font confiance à leurs pairs, soit l’écart le plus important entre les deux mesures, tous niveaux confondus. Il s’agit d’un problème d’exécution critique : les hauts dirigeants sont responsables de la définition de l’orientation organisationnelle. Mais lorsque la confiance est faible, l’alignement risque de s’effondrer avant même que la direction n’atteigne la ligne de front. Si les leaders au sommet ne se font pas confiance, il devient beaucoup plus difficile de construire l’alignement et la conviction dans le reste de l’organisation.

La proximité seule ne renforce pas la confiance 

Travailler côte à côte ne garantit pas non plus la confiance. Entre les groupes de travail sur site, à distance et hybrides, les leaders à distance sont les plus susceptibles de faire confiance à leur manager (44 %), contre 36 % des leaders hybrides et 31 % de ceux entièrement présentiels. Alors que de nombreuses organisations s’efforcent de passer plus de temps au bureau pour rétablir la connexion, les données suggèrent que la proximité seule ne renforce pas la confiance ; les comportements, oui.

Les recherches de DDI montrent que les comportements les plus étroitement liés à la confiance des managers sont centrés sur le caractère et l’attention. Les décisions éthiques et le souci du bien-être des membres de l’équipe sont les plus étroitement liés à la confiance, suivie d’une orientation claire. Parmi les autres comportements qui renforcent la confiance, citons le maintien de la confidentialité, l’inspiration des employés et l’encouragement des gens à s’exprimer sans crainte de répercussions.

Ensemble, ces résultats envoient un signal important : l’instauration d’un climat de confiance sur le lieu de travail dépend moins de l’endroit où les gens travaillent que de la façon dont les dirigeants se présentent et traitent les autres. Pour les organisations qui ont fortement axé le développement du leadership sur la stratégie et l’exécution, l’instauration d’un climat de confiance nécessite une attention égale aux comportements interpersonnels qui façonnent les expériences quotidiennes des employés avec leurs dirigeants.

L’instauration d’un climat de confiance sur le lieu de travail dépend moins de l’endroit où les gens travaillent que de la façon dont les dirigeants se présentent et traitent les autres.

La confiance façonne l’engagement et la performance 

La confiance va également au-delà de l’exécution, elle façonne la façon dont les leaders perçoivent leur travail et leur degré de préparation au changement. Les leaders qui font confiance à leurs managers sont :  

• 1,9 fois plus susceptibles de trouver leur travail plein de sens et de but. 
• 2 fois plus susceptibles de se sentir prêts à anticiper et à réagir à la nature et à la vitesse du changement.
• 2,1 fois plus susceptibles de se sentir stimulés par leur travail. 

Et l’impact s’étend aux performances de l’entreprise. Les organisations dont les programmes de développement donnent la priorité à l’instauration de la confiance atteignent leurs objectifs financiers à un taux 49 % plus élevé.

La confiance n’est pas un atout pour améliorer les scores d’engagement, elle est essentielle à l’exécution. Lorsque la confiance est la plus faible parmi les personnes les plus proches de l’exécution, les leaders peuvent avoir du mal à transformer même les bonnes idées en actions. 

Pour instaurer la confiance sur le lieu de travail, il ne suffit pas de communiquer. Elle se développe à travers les expériences quotidiennes des gens avec leurs dirigeants. Pour renforcer la confiance là où l’exécution a lieu, concentrez-vous sur ces comportements de leadership fondamentaux :

1. Montrez aux gens qu’ils peuvent avoir confiance dans la façon dont les décisions sont prises.

Les employés sont plus susceptibles de faire confiance aux leaders lorsqu’ils font constamment preuve d’intégrité et de bienveillance. Expliquez le raisonnement qui sous-tend les décisions difficiles, donnez des directives claires, protégez la confidentialité et faites en sorte que les gens puissent faire part de leurs préoccupations en toute sécurité sans crainte de répercussions. Ce sont là quelques-uns des comportements de gestion que l’étude de DDI associe à une plus grande confiance.

Cela devient particulièrement important lorsque les décisions prises au sommet doivent passer par plusieurs niveaux de l’organisation. Tous les leaders ne peuvent pas être impliqués dans la prise de décision, mais ils peuvent être impliqués dans la façon dont elle est communiquée et exécutée. Les hauts dirigeants doivent garder les hiérarchiques proches de la décision en leur donnant le contexte dont ils ont besoin et en les impliquant dans la façon dont le changement sera effectué avec leurs équipes. Cette participation renforce l’adhésion et la confiance, et renforce leur capacité d’exécution.

Les employés peuvent ne pas être d’accord avec toutes les décisions, mais comprendre comment et pourquoi les dirigeants l’ont prise peut les aider à maintenir la confiance lorsqu’ils la mettent en œuvre. Renforcez la confiance des leaders dans une nouvelle approche en leur offrant un environnement sûr pour s’entraîner à prendre et à communiquer des décisions difficiles.

Les employés dont les gestionnaires soutiennent leur développement sont 4,8 fois plus susceptibles de faire confiance à leur gestionnaire que les employés déclarant des niveaux inférieurs de soutien au développement.

2. Former et promouvoir des leaders qui instaurent la confiance.

L’un des moyens les plus efficaces pour les gestionnaires de démontrer qu’ils se soucient de leurs employés est d’investir dans leur croissance. Les employés dont les gestionnaires soutiennent leur développement sont 4,8 fois plus susceptibles de faire confiance à leur gestionnaire que les employés déclarant des niveaux inférieurs de soutien au développement.

Le coaching est également important. Les leaders qui croient que leurs managers les coachent efficacement sont 9 fois plus susceptibles de leur faire confiance que ceux qui ne le font pas.

Les organisations doivent également tenir compte des comportements de confiance lorsqu’elles prennent des décisions en matière de talents. Les évaluations des talents et les décisions de promotion peuvent mettre l’accent sur les réalisations et les capacités techniques tout en négligeant la façon dont les leaders obtiennent des résultats. Incluez des comportements tels que le coaching, le soutien au développement, l’intégrité et l’instauration de la confiance lors de l’évaluation du potentiel et de l’état de préparation du leadership. Dans le cas contraire, les organisations risquent de faire progresser des leaders qui produisent des résultats, mais qui sapent la confiance nécessaire pour les maintenir.

Pour renforcer l’environnement de développement de votre organisation, offrez aux leaders plusieurs façons de comprendre leurs forces, d’adopter de nouveaux comportements, d’obtenir des commentaires et d’accéder à une assistance en temps réel lorsqu’ils en ont le plus besoin. Le développement ne devrait pas se limiter à une intervention une fois par an. Offrez aux leaders un soutien dans le flux de travail, en particulier lorsque le changement survient et qu’ils doivent appliquer de nouvelles compétences sur le moment.

3. Instaurez la confiance avant d’avoir besoin que les gens agissent.

La confiance devient particulièrement importante lorsque les organisations ont besoin de personnes pour réagir rapidement au changement. Les leaders qui font confiance à leurs managers sont 2 fois plus susceptibles de se sentir prêts à anticiper et à réagir à la nature et à la vitesse du changement.

La confiance doit être établie avant qu’une perturbation ne se produise. Il se développe par le biais d’actions et d’expériences répétées au fil du temps, créant une base plus solide lorsque de nouvelles décisions et priorités doivent être prises rapidement dans l’organisation.

La confiance doit être établie avant qu’une perturbation ne se produise. Il se développe à travers des actions et des expériences répétées au fil du temps, créant une base plus solide.

Cela vaut donc la peine d’être mesuré. Étant donné que les dirigeants bénéficient d’une confiance plus de deux fois supérieure à celle des contributeurs individuels, les organisations ne peuvent pas se fier à la forme de confiance de la direction. Recueillez des commentaires sur la confiance à tous les niveaux du leadership et donnez aux leaders un aperçu de la question de savoir si leurs comportements quotidiens créent la confiance dont ils auront besoin lorsque les équipes seront invitées à agir rapidement.

Le passage de la décision à l’exécution n’est pas automatique. Cela dépend des personnes qui prennent cette décision et de la confiance qu’elles ont dans les dirigeants qui définissent la direction. Cette confiance se construit au fil du temps, grâce à des actions cohérentes, des décisions claires et une participation significative. Lorsque la confiance est forte, les leaders peuvent faire avancer le changement avec une plus grande confiance, créant ainsi un lien plus fort entre les décisions prises au sommet et l’action dans l’ensemble de l’organisation.