Compétences de coaching pour les managers : les compétences indispensables pour stimuler les conversations de coaching

Résumé

Les compétences de coaching les plus importantes pour les managers comprennent l’adoption d’un état d’esprit de croissance, la prise en compte des besoins personnels et pratiques, l’écoute du contenu, de l’émotion et de l’intention, et l’équilibre entre les questions et le feedback et la perspicacité. Ensemble, ces compétences aident les gestionnaires à instaurer la confiance, à soutenir la croissance des employés et à transformer les conversations quotidiennes en opportunités de coaching significatives.

Sur une échelle de 1 à 10, comment évalueriez-vous vos compétences en coaching en ce moment ? Pour les derniers programmes de coaching que j’ai animés, j’ai posé cette question aux participants. C’est un excellent moyen de les aider à réfléchir à leurs compétences actuelles et à établir une base de référence pour leur développement. Cela introduit également une question importante : de quelles compétences de coaching les managers ont-ils besoin pour devenir des coachs vraiment efficaces ?

J’ai constaté que la plupart d’entre eux s’évaluent à « 5 ou moins » au niveau général des compétences en coaching. Et puis quelques-uns s’évaluent généralement à « 8 ou plus ». Mais quelle que soit la note, tous les participants s’accordent à dire qu’il y a place à l’amélioration. Bien que le coaching soit une compétence que les leaders veulent améliorer, c’est aussi quelque chose que les leaders eux-mêmes veulent davantage et dont les membres de leur équipe ont envie. Le coaching est un élément clé de l’apprentissage dans le flux de travail.

Et il est important de s’améliorer en tant qu’entraîneur. Les recherches de DDI montrent que les employés dont les managers sont des coachs efficaces sont 9 fois plus susceptibles de faire confiance à leur manager. Les employés dont les managers soutiennent activement leur développement sont également 11 fois plus susceptibles de leur faire confiance.

Les leaders veulent également plus de coaching de la part des gestionnaires. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI ont révélé que lorsque les managers sont de bons coachs, les leaders sont deux fois plus susceptibles de vouloir plus de coaching de leur part. Un coaching efficace des managers fournit le feedback continu et contextualisé dont les leaders ont besoin tout en créant une culture d’apprentissage et de soutien.

Il ne suffit donc pas d’avoir de meilleures conversations pour développer de solides compétences en coaching pour les gestionnaires. Comme pour d’autres compétences en leadership, les managers peuvent renforcer le coaching par la pratique, le feedback et des cours de leadership qui leur donnent l’occasion de développer et d’appliquer de nouveaux comportements. Cela commence par comprendre à quoi ressemble un coaching efficace.

À quoi ressemble le coaching sur le lieu de travail ? 

Lorsque j’ai commencé à étudier le coaching en milieu de travail, j’ai appris qu’il s’agissait d’une conversation pas comme les autres. C’est à la fois une attitude et un comportement. Et il s’agit autant de l’approche que du résultat. En fin de compte, le coaching consiste à aider les individus ou les équipes à obtenir les meilleurs résultats.

En tant que coach débutant, j’ai ressenti de la pression pour que chaque conversation de coaching donne d’excellents résultats. Mais au fil du temps, j’ai appris que même si le coaching peut être différent selon les situations, l’objectif est toujours le même : aider quelqu’un à progresser vers un résultat qu’il ne peut pas atteindre seul à ce moment-là.

Parfois, en tant que coach, vous n’avez pas la satisfaction de savoir sur le moment si votre coaching a eu un impact. Mais il ne s’agit pas de vous en tant qu’entraîneur. Un coaching efficace commence par la confiance et exige des managers qu’ils adaptent leur approche à ce dont l’autre personne a besoin.

Cela signifie qu’il faut répondre à la fois aux besoins personnels et pratiques de la personne coachée. Le rôle du manager n’est pas simplement de fournir la réponse. Il s’agit de créer une conversation qui aide l’autre personne à réfléchir, à apprendre et à aller de l’avant.

Quand les managers devraient-ils utiliser des compétences de coaching ?

Nous avons tous vécu des moments au travail où nous nous sommes retrouvés face à quelque chose que nous n’avions jamais fait auparavant. Encore plus courant, quelque chose ne va pas si bien. Ou vous êtes coincé dans une relation de travail qui ne fonctionne tout simplement pas. Ce sont toutes des situations où le coaching peut vraiment aider. Que ce soit de manière informelle ou formelle, le coaching dans ces moments-là peut aider à :

• Remédier à un problème de performance.
• Préparer quelqu’un à une nouvelle affectation.
• Responsabiliser l’équipe.
• Mettez au défi une personne ou une équipe d’améliorer ses performances.

Mais le coaching n’est pas réservé aux problèmes de performance. Certains des meilleurs coachings ont lieu avant qu’un problème ne survienne. Les gestionnaires peuvent coacher pour aider les employés à se préparer à de nouvelles responsabilités, à renforcer une compétence, à remettre en question leur façon de penser ou à atteindre un niveau de performance plus élevé.

C’est pourquoi de solides compétences en coaching pour les gestionnaires ne se limitent pas à savoir comment corriger les performances. Les gestionnaires doivent également écouter, poser des questions réfléchies, fournir un feedback utile et adapter leur approche aux besoins de chacun.

4 compétences essentielles en coaching pour les gestionnaires

Pour être efficace, il ne suffit pas de poser de bonnes questions. Les gestionnaires ont besoin d’un mélange d’état d’esprit et de compétences interpersonnelles pour comprendre les besoins d’une personne, créer un espace de réflexion et la guider vers ses propres solutions. Voici quatre compétences de coaching essentielles pour les gestionnaires :

1. Adoptez un état d’esprit de coaching

Un coaching efficace commence par la façon dont les managers pensent aux personnes qu’ils coachent. Cela implique l’adoption d’un état d’esprit de croissance, c’est-à-dire la conviction que les gens peuvent apprendre, changer et développer leurs capacités au fil du temps.

Cet état d’esprit est important, car les hypothèses peuvent façonner une conversation de coaching avant même qu’elle ne commence. Si un responsable suppose que quelqu’un ne peut pas s’améliorer, il peut être plus susceptible de prescrire une solution, de réduire les attentes ou de se concentrer uniquement sur ce qui n’a pas fonctionné. Un état d’esprit de croissance encourage plutôt la curiosité.

Avant de coacher quelqu’un, réfléchissez aux hypothèses que vous apportez dans la conversation :

• Croyez-vous sincèrement que cette personne peut grandir ?
• Êtes-vous ouvert à entendre un point de vue différent du vôtre ?
• Votre objectif est-il de les aider à trouver un moyen d’aller de l’avant plutôt que de prouver ce qu’ils ont fait de mal ?

Aborder le coaching avec curiosité crée plus d’espace pour que l’autre personne puisse réfléchir, apprendre et s’approprier ce qui se passe ensuite.

2. Répondre aux besoins personnels et pratiques

Lorsque les managers coachent, il peut être tentant de se concentrer immédiatement sur la résolution du problème pratique. Une échéance manquée, par exemple, peut sembler appeler à une conversation sur les priorités, les ressources ou la gestion du temps. Mais si l’employé est frustré, embarrassé ou dépassé, il peut être plus difficile d’aller de l’avant en passant directement à la solution.

Commencez par reconnaître ce que vous entendez et faites preuve d’empathie sans supposer que vous savez exactement ce que ressent l’autre personne. Ensuite, orientez la conversation vers ce qu’ils doivent accomplir et ce qui pourrait les aider à y parvenir.

Par exemple, au lieu d’offrir immédiatement des conseils, un responsable pourrait dire : « On dirait que vous êtes frustré par la façon dont ce projet se déroule. Quel a été le plus grand défi ? À partir de là, ils peuvent poser des questions qui révèlent le problème pratique et aident l’employé à déterminer la voie à suivre.

L’objectif est de s’assurer que la personne se sente entendue sans que la conversation ne s’arrête là. Les coachs efficaces reconnaissent l’aspect humain du défi, puis aident la personne à transformer cette compréhension en action.

3. Soyez à l’écoute du contenu, de l’émotion et de l’intention

L’écoute est l’une des compétences de coaching les plus importantes pour les gestionnaires, mais une écoute efficace va au-delà de l’écoute des paroles de quelqu’un. Les gestionnaires doivent être à l’écoute à trois niveaux :

• Contenu : Qu’est-ce que la personne dit réellement ?
• Émotion : Que pensent-ils de la situation ?
• Intention : Qu’essaient-ils vraiment de communiquer ou d’accomplir ?

Par exemple, un employé qui dit : « Il n’y a aucun moyen que je puisse respecter cette échéance » vous donne plus que des informations sur une date d’échéance. Leur ton et leur contexte peuvent révéler de la frustration, de l’anxiété ou de l’inquiétude de ne pas disposer des ressources dont ils ont besoin.

Plutôt que d’offrir immédiatement une solution, ralentissez et explorez ce qui se cache derrière l’affirmation. Posez des questions qui aident à clarifier la situation et donnent à la personne la possibilité d’expliquer son point de vue. L’écoute à ces trois niveaux aide les gestionnaires à aller à l’essentiel plutôt que de se contenter de coacher ce qui apparaît à la surface.

4. Trouver l’équilibre et raconter

L’une des plus grandes idées fausses sur le coaching est que les managers ne devraient poser que des questions. Les questions sont essentielles, mais un coaching efficace nécessite un équilibre entre la recherche d’informations et le fait de dire quand l’autre personne bénéficierait d’un feedback, d’un point de vue ou d’une expertise.

Chercher, c’est poser des questions qui encouragent quelqu’un à réfléchir plus profondément à la situation. Au lieu de dire immédiatement ce qu’il doit faire, un responsable peut lui demander ce qu’il a déjà essayé, quelles options il envisage ou ce qui, selon lui, l’empêche. Mais les gestionnaires ne devraient pas retenir des informations utiles simplement pour éviter de « dire ». Parfois, les employés ont besoin d’un feedback franc, d’un contexte supplémentaire ou d’une perspective qu’ils n’ont pas encore.

Le modèle de coaching ACE de DDI (Ask, Connect, Energize) met l’accent sur le fait de poser des questions pour clarifier la situation et impliquer l’autre personne dans la recherche d’une solution. L’objectif n’est pas d’éliminer le récit. Il s’agit de chercher plus et de dire moins, en donnant à la personne suffisamment d’espace pour réfléchir tout en fournissant des conseils lorsque cela ajoute de la valeur.

La clé est de savoir quand chaque approche sera la plus utile. Les coachs efficaces partagent des commentaires, des observations et des points de vue lorsqu’ils peuvent sensibiliser le public, provoquer des idées ou aider à développer des idées pour aller de l’avant. En même temps, ils résistent à l’idée d’intervenir trop rapidement avec la réponse. Trouver cet équilibre aide l’autre personne à acquérir la confiance et la capacité de résoudre les problèmes par elle-même.

Comment les managers peuvent-ils devenir de meilleurs coachs ?

Devenir un meilleur entraîneur ne signifie pas avoir toutes les réponses. En fait, certains des coachings les plus efficaces se produisent lorsque les gestionnaires résistent à l’envie de résoudre le problème eux-mêmes.

Au lieu de cela, concentrez-vous sur les compétences de base du coaching pour les gestionnaires : aborder les gens avec un état d’esprit de croissance, répondre aux besoins personnels et pratiques, écouter ce qui est dit et ce qui se cache derrière, et équilibrer les questions réfléchies avec des commentaires et des idées utiles.

Comme toute compétence en leadership, le coaching s’améliore avec la pratique. Plus les managers apprennent à reconnaître les moments de coaching et à adapter leur approche aux besoins de chacun, plus le coaching fait naturellement partie de la façon dont ils dirigent au quotidien.