Comment le leadership influence la culture de l'entreprise

Résumé

La culture du leadership façonne la façon dont les leaders communiquent, prennent des décisions, développent les employés et renforcent les valeurs organisationnelles. Ces comportements quotidiens influencent directement la culture organisationnelle, affectant la confiance, l’engagement, la collaboration et les performances. L’instauration d’une culture de leadership saine nécessite des attentes cohérentes, un développement à tous les niveaux de leadership et des leaders qui modélisent les comportements qu’ils attendent des autres.

Le mois dernier, j’animais un cours de développement du leadership lorsque quelqu’un m’a posé une question provocatrice : « Pourquoi devrais-je me soucier de la culture organisationnelle et du leadership ? »

La réponse est que les leaders façonnent la culture tous les jours, qu’ils en soient conscients ou non. La façon dont ils communiquent, prennent des décisions, répondent aux défis et traitent les employés influence ce que les gens attendent et acceptent au travail. Au fil du temps, ces comportements quotidiens font partie de la façon dont l’organisation fait avancer les choses.

Une culture organisationnelle saine ne repose pas uniquement sur des valeurs déclarées. Il faut des leaders qui démontrent constamment ces valeurs et les renforcent par leurs interactions avec les employés. 

Alors, à quoi ressemble une culture de leadership saine et comment les organisations peuvent-elles en créer une ? Explorons le lien entre le leadership et la culture organisationnelle, ainsi que cinq stratégies pour le renforcer.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?

La culture organisationnelle est l’ensemble des valeurs, des attitudes, des croyances, des objectifs et des normes partagés qui guident collectivement le comportement sur le lieu de travail. C’est ainsi que les employés s’intègrent, établissent des relations et font avancer les programmes. Il influence le succès de l’entreprise en matière de recrutement, d’engagement et de rétention, ainsi que de performance. C’est aussi la réponse globale à la question « comment les choses se font ici ».

Bien que vous puissiez penser que la culture est interne à votre organisation, elle se manifeste dans chaque interaction avec les clients. Les attitudes et les comportements façonnent l’expérience client externe, et potentiellement même votre marque. En tant que telle, la culture organisationnelle est en constante évolution, à la fois en réponse à ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise et à ce qui se passe dans le monde.

Les leaders jouent un rôle important dans l’évolution de cette culture, en renforçant les comportements qui soutiennent les objectifs de l’organisation et les besoins de ses employés et de ses clients.

Qu’est-ce que la culture du leadership ?

La culture de leadership fait référence aux croyances et aux pratiques partagées qui façonnent la façon dont les leaders agissent et sont perçus dans une organisation. Il comprend les comportements et les attitudes attendus des leaders et les normes qui guident leurs décisions et leurs interactions.

Une culture de leadership forte valorise la transparence, la responsabilité et l’inclusion. Cette culture met également l’accent sur la façon dont les leaders développent leurs compétences, encadrent les employés et conduisent l’organisation vers ses objectifs.

Alors que la culture organisationnelle englobe les expériences et les comportements de chacun sur le lieu de travail, la culture du leadership se concentre spécifiquement sur la façon dont les leaders sont censés diriger. Les deux sont étroitement liés, car les employés font l’expérience de la culture organisationnelle en grande partie grâce à leurs interactions avec les dirigeants.

Comment la culture du leadership influence-t-elle la culture organisationnelle ?

Les employés rapportent souvent des expériences différentes de la culture organisationnelle en fonction de leur supérieur direct. Par exemple, j’ai récemment observé deux équipes d’une organisation. Les deux équipes avaient le même objectif, les mêmes objectifs, la même structure et les mêmes valeurs organisationnelles. Mais la culture d’entreprise de chaque équipe était très différente.

Les membres d’une équipe étaient engagés dans leur travail et se soutenaient mutuellement sur le plan émotionnel. Cette culture d’entreprise saine est née en partie du fait que le leader établissait des liens avec chaque membre de l’équipe individuellement et se souciait du bien-être général de l’équipe.

L’autre équipe était en conflit régulier et manquait de la même camaraderie, de la même connexion et du même soutien. Ce leader a ignoré les conflits entre les membres de l’équipe, les laissant s’éterniser, et la dynamique globale de l’équipe en a souffert. 

Deux équipes d’une même organisation avaient des cultures d’entreprise très différentes. Alors, quelle était la différence ? Le leader a fait toute la différence.

La culture organisationnelle est la réponse globale à la façon dont les choses se font ici.

Les leaders jouent un rôle clé dans l’établissement et la démonstration de normes de comportement et dans la fourniture de feedback et de coaching pour soutenir les membres de l’équipe. Cette influence est particulièrement importante lorsque la confiance est faible. Le Global Leadership Forecast 2027 de DDI a révélé que seulement 34 % des dirigeants font fortement confiance à leur supérieur immédiat, tandis que seulement 31 % font fortement confiance aux cadres supérieurs. Ces écarts renforcent les raisons pour lesquelles les organisations ne peuvent pas se fier uniquement aux valeurs déclarées. Les employés établissent la confiance grâce aux comportements qu’ils subissent chaque jour de la part des leaders.

Mais les leaders de première ligne ne façonnent pas à eux seuls la culture. Les cadres supérieurs donnent le ton et identifient les valeurs et les comportements qui favorisent la réussite et la performance. Ces valeurs et comportements constituent une base essentielle à la création de la culture souhaitée. Les leaders de l’ensemble de l’organisation doivent en faire preuve pour établir cette base et maintenir la culture organisationnelle forte à long terme.

Une culture de leadership cohérente permet de s’assurer que les employés partagent les mêmes valeurs fondamentales et les mêmes attentes, quel que soit leur niveau d’équipe ou de leadership.

5 stratégies pour créer une culture de leadership saine

Pour instaurer une culture de leadership saine, il ne suffit pas de définir des valeurs organisationnelles. Les organisations doivent également développer les compétences, les comportements et les pratiques qui aident les leaders à démontrer constamment ces valeurs. Ces cinq stratégies peuvent contribuer à renforcer la culture de leadership dans l’ensemble de l’organisation.

1. Former des leaders dans les compétences essentielles

Les leaders ont besoin d’une combinaison de compétences stratégiques et interpersonnelles pour façonner une culture organisationnelle saine. Alors que des capacités telles que l’innovation, la gestion du changement et l’établissement d’une stratégie aident les organisations à aller de l’avant, la communication, la confiance et l’empathie déterminent la façon dont ces priorités se traduisent dans les expériences quotidiennes des employés.

Pourtant, ces compétences fondamentales ne reçoivent pas la même attention. L’étude de DDI a révélé que les leaders classent plusieurs compétences interpersonnelles essentielles au bas de leurs priorités de développement :

• Empathie : 17 %
• Instaurer la confiance : 21 %
• Communication : 21 %

Les organisations doivent développer ces deux ensembles de capacités. Les leaders doivent être capables de relever des défis commerciaux complexes tout en établissant des relations, en communiquant clairement et en créant un environnement où les employés se sentent respectés et soutenus.

2. Placez la croissance des employés au centre

Les organisations qui adoptent des pratiques axées sur les personnes en matière de gestion des talents se concentrent sur la croissance de leurs employés. Ils créent un environnement favorable qui encourage l’apprentissage, l’acquisition de compétences et l’avancement professionnel. Ces entreprises offrent des plans de carrière personnalisés, des programmes de mentorat, des commentaires réguliers, une collaboration entre les équipes, des affectations étendues et de nombreuses possibilités de formation. Et les leaders sont préparés avec les compétences et l’état d’esprit nécessaires pour soutenir cette culture axée sur la croissance et favoriser le développement des employés.

Lorsque les leaders soutiennent activement la croissance des employés, ils renforcent une culture où les gens se sentent valorisés et voient des opportunités pour leur avenir. Ce soutien doit se manifester dans le coaching, le feedback et les conversations de développement quotidiens, et pas seulement dans les programmes formels.

3. Établir un modèle de leadership commun

Pour créer un langage de leadership cohérent, aidez tous vos leaders à développer les compétences de base nécessaires pour être efficaces. Sur la base de décennies de recherche, DDI a constaté à maintes reprises que ces compétences de base sont essentielles pour les leaders qui réussissent à tous les niveaux :

• L’intelligence émotionnelle
• Coaching et développement des autres
• Une communication convaincante
• Prise de décision
• Délégation et autonomisation
• Exécution
• Faciliter le changement

Les leaders peuvent apprendre et mettre en pratique ces compétences, en formant de nouveaux comportements qui peuvent façonner la culture d’une équipe. Lorsque vous renforcez et reproduisez ce comportement au sein de plusieurs équipes, vous créez une culture de leadership cohérente.

Un modèle de leadership commun permet d’établir des attentes claires quant à la façon dont les leaders doivent communiquer, prendre des décisions, développer les employés et relever les défis. Il fournit également aux organisations un cadre cohérent pour renforcer ces comportements par le biais du développement, du coaching et des attentes en matière de performance.

4. Développer des leaders tout au long du pipeline de leadership

Il est tentant de concentrer le développement sur les nouveaux leaders qui semblent en avoir le plus besoin. Mais un solide développement du leadership s’étend à tous les niveaux. Le développement doit être personnalisé en fonction des besoins de chaque niveau de leadership. Par exemple, bien que tous les leaders aient besoin de compétences en coaching, les styles de coaching doivent varier pour les leaders de première ligne, de niveau intermédiaire et émergents. Alors que les leaders doivent apprendre à coacher leurs subordonnés directs, les leaders émergents doivent d’abord apprendre à coacher leurs pairs.

Le développement personnalisé au niveau du leader est essentiel, mais il est tout aussi important d’éviter les événements d’apprentissage ponctuels. Le développement de haute qualité est continu.

Les organisations doivent également renforcer les attentes communes en matière de leadership tout en adaptant le développement aux défis auxquels les leaders sont confrontés à différents niveaux. Cela crée une cohérence dans la façon dont les leaders se comportent sans assumer que tous les rôles de leadership nécessitent la même expérience de développement.

5. Promouvoir et préparer les leaders de l’intérieur

La promotion à l’interne aide les organisations à conserver les connaissances institutionnelles tout en donnant aux employés la possibilité d’évoluer vers des rôles de leadership. Cela crée également des occasions de renforcer les valeurs et les attentes de l’organisation en matière de leadership au fur et à mesure que les employés progressent.

Mais la promotion interne seule ne suffit pas. Les organisations doivent identifier les futurs leaders, évaluer leur état de préparation et leur offrir des expériences de développement significatives qui les préparent à de plus grandes responsabilités. Un solide vivier de dirigeants permet de s’assurer que les futurs leaders sont équipés pour soutenir et renforcer la culture de l’organisation.

Ensemble, ces stratégies aident les organisations à créer une culture de leadership cohérente, durable et renforcée par des comportements quotidiens plutôt que par des initiatives isolées.

4 erreurs de culture de leadership à éviter

Il est difficile de créer ou de changer une culture, car cela oblige les leaders à modéliser les valeurs déclarées d’une organisation par leur comportement et à coacher les membres de l’équipe pour qu’ils fassent de même. Il ne suffit pas de se contenter de belles paroles. Voici quatre erreurs courantes commises par les entreprises lorsqu’elles tentent de créer une culture efficace :

1. Donner la priorité à la gestion plutôt qu’au leadership

Lorsque les leaders donnent la priorité à la gestion plutôt qu’au leadership, ils peuvent devenir déconnectés et difficiles à atteindre.

Les responsabilités administratives, les priorités concurrentes et les exigences quotidiennes peuvent laisser peu de temps aux dirigeants pour communiquer avec leurs équipes. Mais ces interactions sont essentielles à la création d’une culture de leadership saine. Sans eux, les leaders ratent des occasions de comprendre les besoins des employés, de répondre à leurs préoccupations et de renforcer les comportements et les valeurs qui façonnent le lieu de travail.

Lorsque les leaders donnent la priorité aux interactions avec les membres de l’équipe, ils ont plus d’occasions de soutenir le développement, de célébrer les réussites, de collaborer sur des problèmes difficiles, de déléguer efficacement, etc. Toutes ces activités soutiennent des valeurs culturelles communes telles que l’alignement, l’appréciation, la confiance et le travail d’équipe.

Les organisations doivent s’assurer que les dirigeants disposent du temps et du soutien nécessaires pour se concentrer sur les responsabilités en matière de leadership humain, plutôt que de laisser les exigences administratives évincer les interactions qui renforcent la culture.

2. Perdre de vue les valeurs et les objectifs de l’organisation

Les dirigeants et les employés sont souvent très occupés. Ils peuvent être tellement absorbés par les tâches quotidiennes qu’ils perdent de vue la situation dans son ensemble. Lorsque cela se produit, la culture de l’organisation peut ne pas correspondre à l’objectif et à la vision de l’organisation.

Les organisations dotées d’une culture forte créent un environnement où les valeurs sont présentes dès le premier jour. Les leaders et les employés sont évalués pour s’assurer de l’alignement des valeurs lors de l’embauche, et la culture organisationnelle est introduite lors de l’orientation. Les objectifs annuels ou trimestriels au niveau individuel ou de l’équipe peuvent même être alignés sur les valeurs et les comportements requis pour les atteindre. Un programme continu de développement du leadership peut aider les leaders de première ligne et de niveau intermédiaire à acquérir des compétences qui favorisent une culture d’équipe, organisationnelle et de leadership saine.

Les leaders doivent également expliciter le lien entre les valeurs organisationnelles et les décisions quotidiennes. Lorsque les employés comprennent comment ces valeurs guident les priorités, les attentes et les comportements, la culture devient plus qu’un ensemble d’énoncés.

3. Permettre aux comportements négatifs ou inefficaces de persister

Les comportements que les leaders tolèrent peuvent être tout aussi influents que ceux qu’ils manifestent. Lorsque les leaders négligent un comportement négatif ou inefficace, ils signalent que ces actions sont acceptables, même lorsqu’elles contredisent les valeurs déclarées de l’organisation. Au fil du temps, cette incohérence peut miner la confiance et affaiblir la culture qu’ils essaient de construire.

Il est essentiel d’établir et de communiquer des normes de comportement claires, et si les membres de l’équipe ne les respectent pas, soyez clair et direct sur le comportement mal aligné. L’essentiel ? La clarté, le feedback et le coaching sont nécessaires pour maintenir et maintenir votre culture organisationnelle. Détourner le regard lorsque des comportements violent les valeurs de l’entreprise est la première étape pour laisser ces valeurs s’éroder.

4. Négliger la culture à travers différents modèles de travail

Le travail hybride et le travail à distance peuvent créer des expériences différentes pour les employés, en particulier lorsque les équipes ont moins d’opportunités de connexion et de collaboration informelles. Sans un leadership intentionnel, les employés peuvent être confrontés à une communication incohérente, à une visibilité limitée ou à moins d’occasions d’établir des relations.

Quel que soit l’endroit où les employés travaillent, les leaders peuvent renforcer la culture en adoptant systématiquement quatre comportements :

• Entretient la confiance avec les employés.
• Encourage les autres à remettre en question les anciennes façons de faire les choses.
• Écoute et répond avec empathie (compréhension des émotions des autres).
• Fournit aux membres de l'équipe des opportunités de gagner en visibilité.

Ces comportements contribuent à créer une expérience plus connectée et inclusive dans toutes les modalités de travail, renforçant ainsi les mêmes attentes en matière de leadership, que les employés travaillent ensemble en personne ou à distance.

Une culture de leadership solide commence par les comportements quotidiens

Une culture organisationnelle saine ne se développe pas par le biais d’énoncés de valeurs ou d’initiatives isolées. Elle repose sur les comportements que les employés expérimentent chaque jour de la part des dirigeants. La façon dont les leaders communiquent, prennent des décisions, soutiennent le développement et relèvent les défis détermine si les valeurs organisationnelles sont constamment renforcées ou progressivement sapées.

Pour créer une culture de leadership forte, les organisations doivent définir des attentes claires, former des leaders à tous les niveaux et les tenir responsables des comportements qui soutiennent leurs valeurs. Lorsque les leaders mettent systématiquement ces comportements en pratique, ils créent un lieu de travail plus connecté, plus solidaire et plus productif.